县级医院经营管理模式的探讨

县级医院经营管理模式的探讨

蒲正雄

蒲正雄

（四川省平昌县人民医院四川平昌636400）

【摘要】目的：探讨县级医院的经营管理模式,提出管理措施。方法：在“医改”的机遇期，医院如何调整与改革、科学定位、加强服务体系建设，促进医院运行机制步入良性循环，提高社会效益和强化经营管理。结果：机制创新、理念创新、绩效管理、强化财务管理、健全医疗质量管理体系，使医院成为“区域品牌医疗服务中心”。结论：县级医院要加强经营管理，创新机制和管理模式，解决内、外部环境中影响医院发展的突出问题，实现可持续发展。

【关键词】县级医院；经营管理；模式；探讨；社会效益

【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】1007-8231（2015）01-0005-03

DiscussiononmanagementmodeofcountyhospitalPuZhengxiong.

PingchangPeople'sHospital,SichuanProvince636400,China

【Abstract】ObjectiveToinvestigatethemanagementmodeofcountyhospital,andproposethemanagementmeasures.MethodsInthehealthcarereformopportunity,hospitalhowtoadjustandreform,scientificorientation,strengthenservicesystemconstruction,promotethehospitalrunningmechanismintoavirtuouscircle,improvesocialbenefitsandstrengthenmanagement.ResultsMechanisminnovation,ideainnovation,performancemanagement,strengtheningfinancialmanagement,improvingmedicalqualitymanagementsystem,makethehospitalbecometheregionalbrandmedicalservicecenter".ConclusionThecountylevelhospitalsshouldstrengthenmanagement,innovationmechanismandmanagementmode,andsolvetheoutstandingproblemsaffectingthedevelopmentofhospitalsintheinternalandexternalenvironment,andacceleratethesustainabledevelopment.

【Keywords】Countylevelhospital;Managementandmanagement;Mode;Discussion;Socialbenefit

县级医院作为农村基层三级医疗卫生服务体系龙头，是区域内的医疗服务和医疗技术教育中心[1]。目前，县级医院面临着机制更加灵活的民营医院引发的竞争，而且在事业单位推行绩效工资，国际资本进入我国医疗产业的可能性日益变成现实。可以预料，我国不同所有制医疗单位的竞争将更加激烈。在这种情况下，县医院采取有效的经营管理措施，对促进自身的健康发展尤其重要。本文现就县级医院如何强化经营管理，提高社会经济效益进行探讨。

1.县级医院当前存在的问题及基本情况

1.1当前，县级医院改革存在不少问题，归纳起来，主要是两个方面

（1）县级医护人员学历水平有待提高，管理水平不高；（2）财政对县级医院的投入不足，过度看重硬件的标准。面对县级医院改革存在的问题，我们需要积极采取有效措施，创新县级医院改革的模式。①加强院长职业化培训，提高县级医院的管理水平。②加强人才引进和培训，提高县级医院的人力资源。③构建以人为本的医院文化，提高县级医院的凝聚力。加强县级医院的开源节流，积极控制医院的支出成本。

1.2县人民医院基本情况

平昌县人民医院始建于1950年，是全县规模最大、学科设置齐全、技术力量雄厚，集医疗、急诊急救、基层转诊、康复预防、教学科研于一体的综合性二级甲等医院，目前正在申报“三级乙等医院”的评审。

本院编制床位850张，现有职工898余人，其中卫生专业技术人员822人，正高15人，副高50人，中级150人。医院拥有1.5T核磁共振、16排螺旋CT机、平板数字X线机（DR）、飞利浦iU22智能化彩色超声诊断仪、日立全自动7180生化分析仪、美国贝克曼库尔特全自动免疫仪、全自动五分类血球计数仪、腹腔镜、电子胃镜、电子肠镜、血液透析仪和ICU重危病人监护系统等高精尖医疗设备。

2.医院可持续发展面临的外部环境

2.1“医改”为县级医院发展带来机遇

国家“十二五”规划中“医改”的重要内容是进一步加强城乡基层医疗卫生服务体系建设，推进基层卫生综合改革，重点是大力推进在整个医疗体系中占大多数的县级医院的改革和发展，加快基层医疗卫生服务技术网络建设，我院要正在申报“三级乙等医院”，使常见病、多发病、危急重症和部分疑难复杂疾病的诊治能够在县域内基本解决；国家发改委县级医院规范化建设项目的实施为医院可持续发展带来难得的机遇。

2.2医疗资源投入不足

医院承担着突发公共卫生事件救治、传染病防治和“惠民政策”的实施，社会责任和义务不断加大，但国家医疗卫生项目、政府投入和补贴往往落实不到位；医院基础设施和医疗服务体系建设靠自身循环发展维持，生存和发展空间严重不足，制约了医疗业务的拓展。

3.创新管理模式

3.1机制创新，强化医院管理

医院要生存与发展就必须注重管理，走质量效益之路，走健康可持续发展之路[2]。(1)强化医院管理，打造管理团队，形成组织有序、管理完善、制度健全、政令畅通，具有创新力的管理体系，对医疗资源进行科学重组、规划、配置、投入，建立高效低耗的管理运行机制，组织全院职工围绕医院发展战略，摒弃计划经济时代陈旧思想观念，强化市场经济和经营意识，积极塑造自我品牌，实现社会和经济效益最大化；(2)推行医院院级领导公开招考、中层干部竞聘上岗人事制度改革，继续深化人事制度和分配制度改革，实行全员聘用合同制和岗位聘任制，科学设岗，竞争上岗，逐级聘用，使人力资源得到优化配置和利用;大力推进岗位责任制、工作绩效制管理，实施以岗定薪、绩效考核的分配激励机制，向临床和重点岗位倾斜，激活人力资源；(3)健全成本核算，建立医院、科室、单元(个人)三级成本核算制度，控制医疗费用，探索单病种费用控制办法，树立市场竞争和技术质量效益观念，从而提高对医疗市场的信息反馈速度和在医疗市场中的竞争力，为制定和调整管理方案、实施管理决策提供科学依据；(4)以分级诊疗制度和“新农合”医疗保险作为医院发展新的经济增长点，强化经营管理和市场营销，充分发挥医院区位优势和地域辐射作用，完善与县内乡镇卫生院及其村卫生室(社区)医疗卫生服务协作，拓展多发病和常见病市场，真正成为基层医院技术后盾，同时与省、市级医院开展业务技术合作，形成服务网络和战略联盟，实施“双向转诊”，使区域医疗资源充分合理利用，减轻患者经济负担，努力实现创建优质低价医院的整体发展目标。

3.2理念创新，发展专科特色

大型综合性医院靠实力雄厚的设备、人才、技术及规模化经营优势竞争，而中小医院要靠优质服务、低成本和专科技术特色求生存，其中专科医疗技术特色是基层医院可持续发展的根本。就本院的基础条件，努力在特色专科上下工夫，鼓励专科医疗技术创新，消化吸收再创新，树立特色品牌，在人员配备、制度上、资金投入上给予支持与保障。发展“人无我有，人有我精”的专科品牌特色，做到以人带科，以科带院，实现医疗技术水平的大幅度跃升，提高特色专科的“含金量”，形成竞争新优势。

3.3内培外引人才

医疗技术的竞争说到底是人才的竞争，在激烈的医疗市场竞争中，医院经营管理坚持以人为本，在发掘和稳定人才上采取积极有效的措施，强化人才培训，根据每个人不同的知识层次、岗位、专业要求等进行不同形式，不同程度的岗位继续再教育，创建发挥人才施展专业技术的平台，通过落实培训计划，创造成材条件，同时吸纳优秀的有专业特长的人才，并处理好引进人才与培养人才的关系。同时为聘用的医护人员创造良好的工作环境和生活条件，使他们能安心工作，以院为家，从而稳定医疗专业队伍。

4.加强财务管理，提高医院经济效益。

4.1建立健全会计账簿，细化会计核算明细科目

医院财务必须按照财政部和卫生部颁布的《会计制度》和《会计准则》设置会计账簿，根据医院的行业特点和单位具体的业务流程设置核算科目。必须细化核算科目，日清月结，账账相符，清晰准确地反映医院业务经营状况。

4.2强化财务内部控制制度

为了医院健康发展，加强财务内部控制应该是财务管理的关键措施。财务人员必须熟悉医院业务流程，设定控制目标，鉴别控制点，确定控制措施。

4.3加强预算管理，提高资金使用效率

加强医院预算管理有利于合理配置医院资源，实现收支平衡并协调医院各科室的工作。在编制医院预算时，要灵活运用各种预算编制方法，编制出科学、合理的预算。(1)在编制收入预算时，要参考以前年度预算的执行情况，根据预算年度收入的增减因素测算，编制收入预算。应该特别注意的是，不得将上年的非正常收入作为编制预算的依据。(2)编制支出预算时，支出要考虑周全，重点保证3类支出，即人员费用，基本公用费用(如电、燃料、药品、材料等费用)、医院发展费用(如设备购置费用、修缮费用等，这是医院支出的重点)。在预算编制时要保证重点，兼顾一般，合理安排。(3)医院应建立科学的现金流量预算，按照现金的流入量安排现金的流出量。现金的预算要基于收付实现制，以实际收到现金的时间确认现金收入，以实际支付现金的时间确认现金支出。预算有很大的主观成分，所以其准确性难以有效保证，要保证预算具有一定的弹性。

4.4强化内部银行结算功能

(1)为了保证医院正常运行，医院必须把有限资金进行合理分配、使用。应实行财务统一管理，统一安排资金，严格用款计划，定期召开资金平衡调度会，根据预算情况，着重安排重点项目、紧急项目的资金落实工作。(2)各业务部门每月必须向财务部门呈报月用款计划，由财务部门根据轻重缓急安排资金。(3)为了适应医院成本核算的需要，各核算科室应实行独立核算，可按内部结算办法，归管理保证资金的合理使用；发挥内部的控制、监督、结算等职能，按价值规律的客观要求加强资金的核算和管理。

4.5加强购进药品材料和设备的价格管理

医院正常购进药品材料与设备，其支出约占每年总支出的50%，药品材料和设备价格的高低，直接影响着医院的药品采购成本和设备的使用效益。特别是推行用品零加价后，合理采用资金、降低采购费用是提高医院经济效益的关键所在[3]。首先，应设立采购小组负责药品材料和设备采购的具体业务，明确采购成员的采购权限和采购程序，医院价格管理办公室全面负责医院的价格管理工作，对所呈报采购价格应进行充分的市场调查，核实无误后下批审批单，将比价工作落到实处。对大型设备要采用竞价招标方式进行，这种采购方式往往能通过供应商之间的激烈竞争，最终得到最为合理的供应价格，以降低医院采购成本，节约资金，提高经济效益。

4.6积极利用国家现有优惠政策，增收节支

国家在价格、税收等方面给予了医院一定的优惠政策，财务人员要在运用好这些政策，给医院领导层提供适合医院经营环境的经营策划和方案。对于医院资金使用，可以进行多方位投资策划，如建立医院科研课题、成立医院配套的后勤服务中心，该中心即可向医院内部提供服务又能对院外提供商品及劳务，可以节约成本，增收节支。医院的资金来源有财政拨付资金，经营收入等，财务人员应利用国家政策，提出合理的融资计划，弥补医院建设资金的不足，减少财务费用支出，用活资金，提高经济效益。

4.7实行医疗成本核算

随着医改新政策的出台，医院决策者可以大胆引入企业的经济管理手段，实行成本核算，制订科室成本核算办法(成本分为直接成本和间接成本，直接成本依据各科室承担的工作量或获得的医疗收入的比例来分摊，间接成本如水电费开销按科室的面积、床位、病人数或医疗收入比例来计算)。实现医疗成本的精确管理，使医院在各种物资的购进、仓储、出库、周转、使用和报废等具体程序和环节上加强了管理，强化审核力度，规范支出，减少浪费，走出一条投入较少，效益较高的资源节约型发展路子。

4.8实行绩效与分配激励

在分配制度上，打破平均主义，实行多劳多得，效益优先，兼顾公平的原则，充分体现技术价值和劳动价值。当各科室每月完成各项指定任务数时，医院及时给予适当的奖金提成；当个别科室未能达到量化目标时，就减少其奖金数额，促其采取措施，完成既定目标。对绩效显著的个人给予物质上的奖励以外，在评功评奖等精神上给予激励，充分调动了医护人员的积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥医护人员自身的潜能。

医疗质量存在于医疗技术和医疗服务各个环节，是医院经营发展核心[4]。因此，必须建立健全医疗质量管理和控制体系建设的长效机制，完善全程质量监督、评价、考核、奖惩标准化机制，加强医疗护理基础质量、环节质量、终未质量控制与持续改进，实施临床路径管理；职能部门、临床科室实行目标管理责任制，强化行政绩效管理，确保医疗质量和医疗安全落实到每一个环节。

总之，医院要牢固树立为人民服务宗旨[5]，发挥医务人员的能动性，充分调动各部门的主人翁意识，让每位职工都认识到单位发展的重要性。医院领导重视经营管理，抓好经营管理，实现医院资源的良性循环，提高经济效益，使医院得以健康发展。

【参考文献】

[1]赵云.我国县级公立医院发展的制度结构[J].现代医院管理,2012,12(6):89-90.

[2]陆怀远.现代医院经营理念与实践[J].现代医药卫生，2005，21(8)：1028.

[3]刘承军,曾美凤.浅谈医院医疗耗材管理的现状与对策[J].医疗卫生装备,2009,30(10):79-80.

[4]易利华.医院经营新论[M].北京：人民卫生出版社，2004:104.

[5]马晓伟.夯实基础履行职责.努力为人民群众提供优质护理服务[J].卫生政务通报，2010,10(3)：5.