浅析国有电力建设企业人才培养面临的问题及应对策略

浅析国有电力建设企业人才培养面临的问题及应对策略

岳国增

中国电建集团核电工程有限公司

【摘要】 国有电力建设企业的可持续发展，需要大量的优秀人才做支撑，加强公司的人才培养工作，才能切实提升公司的核心竞争力能力。在后疫情时代，电力建设迎来发展机遇，在分析公司人才工作现状的基础上，结合公司在人才培养和发工作中遇到的主要问题，对人才培养工作进行进行阐述。如何发挥人才优势，将直接影响到公司的高质量发展和转型升级，所以我们要做好人才培养的研究工作。

【关键词】  电力建设企业；人才培养；现状；竞争力；策略

    一、前言

习总书记指出“发展是第一要务、创新是第一动力、人才是第一资源”，人才对公司的发展至关重要，国有电力建设企业发展在加快，电力建设项目从传统的工程承包向 EPC模式转变，电力建设企业需要转型升级，深入推进人才强企战略，加快建设一支数量充足、结构合理、勇于创新、能力过硬、堪当重任的人才队伍，为加快推动企业战略转型和高质量发展提供坚强的人才保证。

本文以某公司在人才培养工作实践经验基础上，尝试对人才培养进行探讨，为国有电力建设企业的人才培养提供一些参考。

二、人力资源现状

1.企业概况

以网上可查到的某电力企业为例，承揽项目遍布国内外，现有在岗员工3700余人，年度营收130多亿，年度新签300多亿。

2.人才结构分析

（1）人员组成：在岗职工3714人，其中男3335人，女379人。中层干部297人，基层干部409人，管理人员764人，技术人员1112人，技能人员1120人，管理、技术人员占在岗职工的70%。

（2）执业资格情况：有一级注册建造师232人，注册安全工程师47人，注册核安全工程师11人，勘察设计注册工程师36人，一级注册消防工程师28人，注册监理工程师10人，注册造价工程师23人，注册设备监理师7人，一级计量工程师2人，注册会计师2人，注册咨询工程师10人。

（3）学历结构：大学本科及以上1734人，大专1087人，中专、技校及高中947人，初中及以下264人。大学本科及以上占比43%。

（4）职称结构：正高级职称42人，副高级职称292人，中级职称879人。中级及以上职称占比33%。

3. 人才流失情况

2020年离职171人，2021年离职178人，2022年离职138人。

三、人才培养的传统做法及存在问题

1.人才培养的传统做法

部分国有电力建设企业近年来在人才培养方面采取了一些积极有效的措施，不断推进人才队伍建设，管理、技术和高技能等各类人才占比逐年提升，人才培养也取得了一定的成效。但由于受传统、历史遗留问题及体制机制题等多种因素的影响，还存在一些不足，导致人才培养效果不佳。例如人才补充以校园招聘为主，市场化招聘比例偏低，新员工培养以“师带徒”为主，员工职业规划不够明晰。

2.人才培养面临的主要问题

国有电力建设企业在人才培养方面存在的主要问题为：

（1）人才培养理念不够科学，人才培养缺乏科学的指导。目前企业主要采用传统的人才培养模式，传帮带、师带徒，以满足工程建设的需求。

（2）对培训工作不够重视。部分一线干部对员工培训工作重视不够，对员工培训不够系统，导致员工专业知识不够扎实，不利于员工快速提升业务能力。

（3）人才培养经费投入不足。部分一线干部对人才培养的经费投入不够重视，导致部分人才培养工作不能有效落实。

（4）激励力度不够，对人才的培养效果，缺乏公平、公正科学的绩效考核，在岗位晋升方面，选拔标准不够完善，考核机制不够健全。

（5）人才成长通道相对单一，形成千军万马过“独木桥”的态势，存在“官本位”思想，技术型、技能型专家人才相对缺乏，各专业技术带头人缺乏。

四、加强人才培养的策略

1.健全人才培养体系。加强人力资源体制机制建设，不断完善人才评价、培养、流动、激励等机制，促使人力资源高效运转。公司加强政策引导，为人才成长搭建更好平台。各部门按照谁管理、谁培养以及谁使用、谁培养的原则，切实担负起人才培养的责任。充分发挥各级党组织重要作用，切实增强人才培养的责任感和紧迫感，为人才成长创造良好的条件，以更远的眼光、更有效的举措培养优秀人才。公司把人才培养列入各级主管人员岗位职责，并作为干部考核和晋升的重要指标。公司建立优秀人才培养对象信息库，作为中长期培养目标，有针对性的开展教育和实践锻炼，重点培养特别优秀、发展潜力大的年轻员工。

2.完善人才激励机制。总部引领，建立人才培养激励机制，优化薪酬分配策略，完善差异化的薪酬分配机制，薪酬分配向优秀人才倾斜，建立宽带薪酬制度，定期为综合能力强、绩效优秀的员工调薪。鼓励员工加强学习，加大持有执（职）业资格、商务英语等证书奖励力度。鼓励员工提高业务能力和技能水平，加大知识竞赛和技术比武的奖励力度，营造有利于人才倍出、人尽其才、才尽其用的政策环境。公司为项目承担部分人才培养成本，新员工在项目部工作前6个月的薪酬由公司承担，增加人才培养专项定员，鼓励项目部吸纳有培养前景的人才到项目一线锻炼。

3.完善职业发展通道，提供更广阔的发展空间。改变传统单通道晋升模式，建立员工多通道晋升模式，建立干部、管理、技术、技能4大职业发展通道，不同类型的人才可以在适合自己的通道上发展，并可以横向调整发展通道，全面打开人才纵向和横向发展空间。

4.通过实践锻炼人才。既要加强对各类人才的教育和培训，又要大胆使用人才。坚持学习与实践相结合，培养与使用相结合，坚持在培养中使用，在使用中培养，促进人才在实践中不断增长知识，提升能力。结合工作需要，适时加强岗位交流工作，把员工放到多种岗位和环境中使用。通过全面锻炼，提高员工的综合素质和适应能力，激发员工的活力。加强总部和项目一线交流力度，采用调动或挂职锻炼的方式，推进总部员工下基层历练，选拔优秀员工到公司总部锻炼，通过交流加快人才成长。依托国际项目、核电项目和新业务项目，着力加强核电业务、国际业务等人才培养，壮大企业人才队伍。

5.培养培训齐头并进。要充分发挥“传、帮、带”导师带徒模式的作用，各单位选拔责任心强、业务能力好、有正能量的优秀员工作为导师，与新员工签订师徒协议，公司对导师进行考核奖励。要充分发掘内部潜力，各单位选拔优秀员工作为兼职教师，加强本专业基础知识的培训，组织各专业负责人和其他综合能力较强的干部为年轻员工授课，定期组织业务培训。与职业教育学院加强合作和交流，培养急需的技能人才。

6.充分引用社会资源。利用“大集团、大品牌”的优势，拓宽渠道、创新手段，加大优秀毕业生招聘力度，适量市场化引进急需的商务管理、设计咨询、调试运营、新业务等领域有经验的紧缺人才。加强与高校合作，把年轻优秀人才送高校脱产培养。加强校企合作，创新与专业院校、职业技术学院合作的方式，“订单式”培养适合公司发展需要的高技能人才。

7.以比促练选拔人才。通过比武练兵和知识竞赛提高各类人才的实操水平，通过比武和竞赛这一有效手段，在职工中掀起“比、学、赶、帮、超”的氛围，检验并推动职工业务能力的不断提高。要推荐和选拔优秀人才参加省部级、电力行业以及国家级的竞赛活动，发现和培养一批具有高超技艺的技能、技术人才。

五、结束语

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，努力开创人才工作新局面，企业转型升级，不仅要提升履约管理能力、强化市场开拓能力、增强盈利能力，同时还要提高人才培养的力度，为公司健康发展提供人才保证。

    参考文献

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