设计牵头的EPC项目管理痛点剖析

设计牵头的EPC项目管理痛点剖析

聶坤程

重庆赛迪益农数据科技有限公司 重庆市渝北区 401120

摘要：在国家相关政策指引和公司发展规模需求的双重引导下，越来越多的设计院开始进军工程总承包市场，而设计院在实施总承包项目的时候，存在从项目管理模式，管理能力，设计思路，费用控制等多个方面与单纯设计项目上的差异，而这些差异的处理直接影响到总承包项目的进度、质量、成本、安全问题。文章通过对设计牵头的EPC项目痛点剖析，探索解决措施，以期在项目实践中发挥指导作用。

关键词：项目管理；难点；设计牵头；解决措施

1 EPC总承包项目的定义

总承包项目又叫交钥匙项目，可以极大的减少建设单位的工作量，减小建设单位费用、安全、质量风险，也可以在方案确定后即开始组织实施，边设计边施工，缩短项目周期。这种模式的最大优点是由专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等工作，保证各个环节顺利衔接，加快工程进度，降低工程总造价。但在实际操作过程中，部分项目业主仍然到项目管理的多个方面，与传统的施工招标项目混淆起来，而EPC总承包商对施工分包商、材料供应商选择权和决策权的丧失很容易造成工程施工与材料采购相脱节，延误工程进度，降低工作效率，使EPC管理模式丧失其本来的意义。

2 设计单位对总承包项目的管理能力问题

EPC总承包方如果为联合体时，通常为设计牵头，大部分项目在招标文件中会加以明确。究其原因，设计单位通过方案编制，对项目内容和呈现效果有更准确清晰的把握；设计单位在项目实施阶段，与建设单位的质量目标、进度目标、以及项目效果有更大的一致性，因此更能站在建设单位的角度分析和解决问题；而施工单位往往更注重成本，这是由单位所处的角色决定的。

设计单位对EPC项目管理的痛点之一是设计单位的施工管理能力问题。施工管理不同于设计管理，施工管理看上去就是人机料法环的管理，而实质上对劳务队伍的管理，对分包价格的管理，对自有设备和租赁设备的管理，对材料的采购渠道、价格、现场布置，专项方案等等一系列的问题，都需要有长时间的磨合和积累。而施工单位的管理能力和水平会比设计更加明显和直接的体现在成本上。我国号称“基建狂魔”，数十年的基础设施建设，房地产建设，培养出了一大批施工单位。这些施工单位经过数十年市场的打磨和沉淀，有一套成熟的项目管理模式，积累了大量的项目案例数据，培养了一批经营丰富的建设人才。通过孰能生巧这个最简单的真理，这些央企或者私企都能够把施工成本控制到一个极低的位置。而施工单位的这些积累就是其核心竞争力，也是设计单位所欠缺的管理能力。

3 限额设计在EPC总承包项目中的执行问题

设计牵头的EPC总承包项目中，设计单位承担主要费用控制风险。如何花更少的钱把项目效果做得更好，这基本是一个伪命题。从中标的实施方案开始深化图纸，在深化的过程中，最理想的状态是每一个板块，每一个单位工程都控制在估算的范围内。这需要一个强大的造价团队，也需要一个清晰明确的现场条件，还需要一个靠得住的建设单位。

施工图深化过程，是一个做加法的过程，很多高阶段文本没有考虑和体现的东西，都需要施工进行深化。造价往往也会随着深化过程增加。

现场施工条件也存在不可控的因素，通常最容易出现的是地基条件、水文条件、用地条件、地下管线等等。而这些不同的条件就意味着造价增加、工期延长、方案变化。

在实施过程中，建设单位作为出资方，拥有最大的话语权。建设单位在过程中提出的修改部分方案，增加部分施工内容，增加部分施工范围等要求也屡见不鲜，总承包单位既要讲政治，也要控费用，往往面临两难抉择。

解决办法简单粗暴，在估算阶段，尽量把方案内容细化，造价上留足余量。与地勘单位沟通，布好地勘点位，确保重点部位勘测准确。对用地红线进行走访了解，摸清红线范围内的地块和管线情况。对建设单位的要求，造价可控范围内适当接受，超出可控范围时坚持以补充协议、增补项目等的方式进行处理。

4 联合体实施EPC项目中，设计牵头方对项目的管控问题

设计单位与施工单位组成联合体实施的EPC项目，设计单位除了设计费外会收取一定的管理费用，负责项目的设计和统筹管理，施工全部由施工单位完成。经过多个类似项目后，发现实施过程中施工单位注重成本控制。对人员、设备的调配，对材料的采购都与设计牵头管理方存在一定分歧。施工单位为了避免窝工，将劳务队伍的工作内容累计到一定程度再请劳务工人进场，材料采购对总承包方进行保密，存在以此充好的可能性。设计牵头单位对项目的进度、质量、安全管控力度较弱，毕竟现场的人员、设备、材料都是施工单位引入或者采购的。

针对这种情况，依靠口头承诺和友好合作关系是靠不住的。只能从三方面进行管控，首先是利用边设计边施工的项目特点，设计的部分内容直接影响施工单位的成本和利润，设计图纸分段交付；其次联合体协议写明权责，在对项目进度、质量、安全等的管控上，设计牵头方要有对施工方经济处罚的权力，先礼后兵，写进合同；最后对施工单位的内部计量，需坚持原则，实事求是，不能以建设单位计量金额扣除管理费后直接支付给施工单位。需要对施工单位每个计量周期完成的合格工程量进行实际收方和计算，从经济的角度管控施工单位，也能增加设计单位的利润。当然，如果有相应施工资质的设计单位自行承揽EPC总承包项目，自行组织分包和材料、设备的管理，才能真正高效的管控一个施工项目，才能体会EPC总承包项目的魅力。

5 EPC施工方与设计方追求的目标相矛盾的问题

EPC总承包项目中，设计与施工看似能各司其职共同管理项目，实际上，施工单位与设计单位所追求的项目目标存在一定的分歧。利润是每一个企业生存的根本，追求利润也是企业的根本目的。设计费用和总承包管理费用通常以建安费用的一定百分百计算，占比较小，因此一定范围内的项目建筑安装工程费用波动对设计单位影响不大。而项目方案的完成度和建设单位的满意度是设计单位更高的目标。建筑安装工程费用直接关系到施工单位的利润，因此，施工单位以降低成本和尽量增加造价为追求。降低成本和保证项目效果之间通常存在一定矛盾，这就导致设计方与施工方存在一定博弈。

目标不一致，就不能高效统一的推进项目。要控制与施工单位的矛盾，和谐高效的完成项目，需要将施工图的各个细部内容与施工单位各个清单的利润进行对照，摸清施工单位的诉求和想法，尽量在满足效果的前提下兼顾施工单位的利润。对出具的施工图尽量细化且准确，材料规格型号标注完整，大样图准确，定制产品和设备提前做好询价，避免图纸交付给施工单位以后，再反馈出影响造价较大的内容。

6 设计单位如何在牵头的总承包项目中提高效益

EPC总承包项目考验的是一个公司，一个团队的管理能力和专业水准，经济效益则是管理水平的综合体现，如何提高经济效益是一个长期且复杂的内容。设计费用是收取的基础费用。除了设计费用以外，还有总承包管理费，是指由发包人支付的总包单位对分包单位实施管理的费用，总承包单位为配合、协调建设单位进行的专业工程发包，对建设单位自行采购工程设备、材料等进行保管以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的管理费用。管理费用的定额取费一般为总造价的3--4.5%，实际操作中，则根据联合体双方约定，以合同注明的费用为准。以上费用都是在商务谈判阶段确定的费用，实施阶段无法调整。

实施阶段能争取的费用只有从采购和施工方面考虑。设备采购，尤其是定制化设备采购，都存在合理的利润空间。在联合体分工时就应将采购的任务确定，设计牵头方若能承担采购任务，则能赚取更多的利润。施工方面，分为对业主的计量支付和内部计量支付。对业主计量支付过程，设计与施工组成的联合体，共同作为建设单位的乙方，计量和收款都应以乙方的角度考虑和处理问题。而在内部计量过程中，设计方相对于施工方则作为甲方，应该以甲方的角度处理问题。其中的差异部分则是设计单位的利润，这也是最考验管理能力的部分。

7 结语

EPC总承包管理项目存在诸多便利和优点，其发展进入到了黄金时期，设计牵头的EPC总承包模式也越来越常见，设计单位要想更好更快的完成转型升级，必须要直面这些痛点，以人才为中心，以实施项目为基础，从思想上，管理模式上进行升级，才能做好EPC总承包项目。

参考文献

[1]张忠平.浅谈总承包项目管理费控制[J].山西建筑,2010,36(30):270-271.

[2]胡莉.造价工程师在EPC总承包项目费用管理的作用[J].现代经济信息,2009,277(07):128.