企业管理中战略执行力的影响因素分析

企业管理中战略执行力的影响因素分析

郑菊

（苏州海格新能源汽车服务有限公司，215000）

摘要：战略管理是企业管理中的重要内容,而战略执行力是企业战略能否成功实施的关键。正确的战略有赖于卓越的战略执行力。战略制定的环境、组织结构、企业文化和管理沟通等都会影响到企业的成略执行力,财务分析、客户关系管理、内部流程完善和组织成长四个维度进行综合绩效评测,无疑能够提高企业战略执行力。

关键词：企业战略战略执行力组织

一、战略执行力的内涵

在日趋激烈的市场竞争中,企业面临着越来越大的挑战。企业要生存和发展就要对内部的优势、劣势以及外部的机会、威胁进行分析评估,从而制定出企业的战略发展方向和目标。每一个企业都有它自己的战略,战略一般是以一个或者一组目标来表示。企业的管理者会采取相应的人力资源、财务和组织结构安排等措施来实现这些目标。然而,一些企业尽管制定了完善的方案,却收不到预期的效果,其中的原因就是战略执行的问题。一般来说,战略执行就是根据企业制定的总体战略制定具体的可实施的计划,进行相应的资源分配,并对计划实施进行控制的过程。为了将总体性的战略转换成具体的可执行的计划,Day认为必须考虑以下几个方面的内容:

(1)确定总体战略目标;

(2)制定具体计划;

(3)考虑资源的来源和合理的安排;

(4)保证资源预算的合理性,加强对战略执行的控制。

〔1〕战略执行力是企业执行战略的能力,它可以从企业组织结构、人力资源、沟通和控制系统以及企业的文化等方面进行衡量。企业的战略、计划和操作应该是企业执行力的组成要素。要提高企业执行力,首先要求企业的战略是正确的。计划要有利于操作,操作必须按计划进行。企业的战略、计划、操作这三者的紧密结合,形成企业执行力的组成要素。战略执行对企业管理的重要作用可以分为以下三个方面。

1·企业战略重在执行企业战略就是决策者依据资源和环境对企业的长期生存做出的整体性、长远性和系统性的筹划安排。它解决企业“做什么”、“为什么做”、“何时做”等关键问题。如果说战略决策是解决企业对环境变化的适应性问题,那么执行力就是解决企业内部的协调和效率问题,关系着企业战略目标的实现。在正确战略的前提下,企业执行力越强,战略实施越有保障。

2·战略执行的发展形成执行力在战略执行的过程中不断积累经验、不断反馈,可最终形成战略执行力。执行力是通过有效组织和精心管理将战略目标付诸实践的能力,是决策能力、组织能力、创新能力等的集合。战略执行就是将已经制定好的战略决策逐步落到实处、转化为结果的过程。战略执行力衡量了战略执行的水平和有效程度。在经济全球化和战略竞争加剧的环境下,企业成败的重要因素之一应该是战略执行力,这已经成为管理者的共识。

3·执行力低下会导致战略失败如果不能将战略有效地付诸实践,企业的生存和发展都将面临巨大的威胁和挑战。《财富》杂志的数据显示,在美国,大约有70%的企业失败并非因为制定了低水平的企业战略,而是因为所制定的战略没有被有效地执行(《财富》,1999)。所以说,低执行力一般会导致战略管理效果不佳甚至是战略失败。

二、战略执行力的影响因素

随着企业战略管理的不断深入,企业战略执行力已被越来越多的企业领导人和管理人员所重视。究其原因,战略的制定、组织结构、信息沟通以及企业文化等对战略的执行有较大的影响。1·战略制定环境的影响战略制定和战略执行是一种相辅相成的关系。战略制定的基础是企业外部环境和内部资源的综合,所以企业在制定战略时,应该详细评价企业的外部环境和内部资源,尽量使制定的战略具有可执行性。关于企业的战略执行与战略发展的关系,有两个不同的观点:

(1)战略执行是一个独立的选择阶段,与战略的形成没有关系;

(2)战略执行是一个复杂的学习与反馈的过程,最终会影响企业的战略和目标的发展。在1985—1990年间,英国的Petti-grew分析了英国的四个部门的战略变化过程,并用实证研究表明,战略的制定和实施是一个持续的过程,并不存在明显的分阶段的形式,在连续变化的过程中,整个战略可能需要调整。

〔2〕另外,战略学家Hre-biniak与Joyce提出战略执行中的“既定理性”与“最小干涉”原则:在制定战略时的选择是不可能完全理性的,但在执行的过程中仅仅针对破坏性强的变化来调整已经制定的战略。

〔3〕笔者认为战略的实施、目标的制定与战略的执行是密切相关的,所以,战略制定的环境变化会影响到战略执行的成效,从而影响战略执行力。企业在执行战略过程中,环境的变化会与战略制定中的预期有所差距,环境的反馈要求企业对其战略进行相应的调整。

2·组织结构的影响组织结构决定了一个组织内人员的分组方式。组织结构既可以支持企业战略,又可能破坏企业战略。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通,但也容易使管理者之间责任不清、权利不明。民主性较强的管理模式,能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性,但管理的约束力较弱。企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式,企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围,形成具有有效执行力的管理团队。企业的组织结构是战略执行力的一个重要的影响因素。组织结企业管理中战略执行力的影响因素分析构的影响可以分为以下三个方面。

(1)团队整合的程度影响战略执行的效果。企业组织结构的设计既要鼓励不同部门和不同团队保持独特性从而完成不同任务,还要能够将这些部门和团队整合起来为实现企业整体的战略目标而合作。企业要在组织结构设计之前,先详细地分析企业战略、组织目标的导向和内涵,然后将其具体化为一套组织结构设计的原则,并以此为依据重新设计企业的组织形式、部门设置、职能分布、岗位设置。这对于企业提高战略实施的能力是非常有用的。

(2)组织流程的优化影响战略执行的效率。在公司战略的基础上建立跨部门的重点业务流程,对市场细分、市场信息收集、客户关系管理、营销策划与实施等关键业务进行优化。通过多方面、多层面的流程使得组织结构在关键流程上更高效、灵活,从而使战略执行力得到提高。

(3)组织变革的思路影响战略执行的水平。企业战略的变化必然要求企业对其组织结构进行相应的调整,而所有企业对组织结构进行调整的最终目的是提高企业实施其战略的能力。美国战略学家钱德勒1962年在研究美国若干大企业的成长和结构调整情况的基础上提出了“结构跟随战略”的观点,认为企业组织结构的变革应该反映企业战略意图的调整,否则组织变革会成为战略执行力提高的障碍。

3·管理沟通的影响沟通是战略执行的基础之一。从战略执行的角度来看,已经制定好的战略依赖于管理沟通活动进行传递和扩散。有学者认为,沟通包括企业内部的沟通及企业与外部环境的沟通。外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步,内部沟通的主要目的是用于战略的实施、营运流程和过程的控制,保证执行过程与计划目标的一致。沟通的效果和效率会直接影响战略执行力的提高。沟通活动能够将企业的远景、战略意图、管理者的思考传递到企业实施层面,为短期经营决策提供依据。另外,战略执行中的沟通能够将宏观的环境信息、竞争情报和微观的客户信息、绩效评估结果、员工满意度等战略执行所产生的信息反馈到企业的战略层面,为企业的战略制定提供依据,从而使得战略制定和战略执行形成一个闭环。再者,良好的管理沟通系统对于企业组织内部、组织与组织之间知识的分享、应用和转移有着非常重要的促进作用。沟通可以将员工的个体知识累积为企业的整体知识,这对于企业提高战略执行力有重要意义。

4·企业文化的影响一般来说,企业文化是一个企业的成员所共同认知的价值观、个人信念和行为规范的总和。企业文化对战略实施的影响主要体现在导向、激励和协调三个方面。导向作用是指企业共同接受的价值观念引导着企业员工自觉地选择符合企业长期利益的决策,使员工自觉表现出符合企业利益的行为;激励作用是指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则调整自己的行为;协调作用指在相同的价值观和行为准则的引导下,员工选择的行为不仅是符合企业长期利益的,而且是相互协调的,从而为战略的执行创造良好的环境。从企业文化与企业战略执行的相互关系出发,以下从三个方面重点分析企业文化对战略执行力的影响。

(1)企业文化中领导人对执行力的影响一般来说,企业文化是由企业创始人所奉行的价值观、行为规范所主导的。企业领导人的价值观及行事风格将对企业的文化产生巨大的影响,他们对企业文化的定位会影响企业战略执行的环境并进而影响战略执行力的水平。因此,为实现企业的战略目标,公司必须建立完善的领导层培养渠道和人才选拔机制,这是企业提高战略执行力的有效途径。

(2)企业文化的刚性与新战略的执行企业战略的调整必将引起企业文化的变革,而企业文化的顺利转型会促进企业战略的调整。如果企业具有强势的企业文化,那么战略调整前就应该先对企业文化进行变革,否则由于企业文化的刚性和固有的连续性,它将对企业的战略调整产生巨大的阻力,进而影响新战略的执行。因此,要有效地提高战略执行力,就必须将战略执行与企业文化相结合。与战略执行相适应的企业文化的创建和维持需要企业领导人和后继的领导者坚持不懈地努力和员工的认同。

(3)企业的执行力与企业文化的融合一般来说,企业的执行力文化有益于培育和提高战略执行力的价值观念和行为方式。为了战略执行力得到有效的执行,企业需要积极培育执行力文化。这种执行力文化的关键在于通过企业文化影响员工的行为,科学地利用所有有利于执行的因素,并尽可能消除所有不利因素。从细节来看,这种执行力文化的核心要素是团队协作精神。培育团队精神,要以共同的价值观为纽带,将全体员工纳入到企业文化中,创造一个良好的适合执行的企业内部环境。

三、提高战略执行力的策略

评价战略执行力的最有效的工具是平衡计分卡(BSC),它1990年产生于由美国NolanNortonInstitute从事的1年期的由12个公司参与的研究计划。它是一套能连结组织战略与目标,同时重视结果与过程的全方位绩效评估制度,涵盖了财务目标与相关的营运性目标。其主要内容包括财务指标、客户指标、内部流程指标和成长指标四个维度。其中财务指标用来衡量资源所获得的价值回报的多少;客户指标反映外部客户对企业的评价;内部流程指标反映了内部运作的有效性和高效性;成长指标是衡量员工创新与发展的能力、考评企业获得持续发展能力的水平。这四个维度各自有特定的评价对象和指标,而且它们彼此之间存在着密切的联系。通过这四个维度的视角来进行综合绩效评测,能够提高企业战略执行力。其核心是将战略操作化,并在执行过程中进行监控和反馈。这个相对精确的战略执行系统可以帮助管理者实现企业的战略。所有这些视角共同构筑了一个完整的评价体系,共同提升企业战略执行力。

参考文献

[1]李伯晓.企业战略联盟执行力的影响因素研究[D].新疆财经大学,2012.

[2]胡强.企业战略有效执行的影响因素研究[D].浙江大学,2011.

[3]姜泓屹.企业文化对员工执行力提升的路径研究[D].江西理工大学,2012.

[4]糜湘丽,宋安顺.论保险企业执行力的影响因素与提升对策[J].保险职业学院学报,2007(05):19-21.

作者简介：郑菊（1981年9月—），女，2004年毕业于武汉工业学院本科学历，湖北松滋人，现居住在苏州，在职研究生，专业为企业管理。