简介：完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施与管理(或称绩效辅导)、绩效评估和绩效反馈等四个环节，其内在关系如图1所示。

简介：绩效管理是人力资源管理的核心，是实现组织目标的必要手段。以系统科学为方法论指导，研究绩效管理系统的涌现性、层次性、开放性、动态性、相关性、目的性等系统特性，以期改变管理者的思维方式，为绩效管理提供方法论指导。

简介：将现代绩效管理思想、高校组织结构、岗位结构及绩效管理过程相结合，利用计算机及网络技术设计基于B／S模式的绩效管理系统，最终实现“全员参与、量化考核、提高管理”等多种功能，提高管理工作效率。

简介：

简介：在地税系统推行绩效管理，有利于提高工作效率和队伍的整体素质。本文分析了当前地税绩效管理存在的一些问题，并提出了一些解决办法。

简介：摘要班组是企业最基层的劳动组织，员工个体是最基本的细胞，班组绩效考核将企业目标与员工个体的日常工作行为紧密关联，将薪酬分配与员工个体的工作绩效紧密关联，形成员工与企业的同向价值追求。建立一套大家认同的考核激励办法，有利于规范考核行为，公正配置奖励，更有利于激励和满足员工成就感。实施有效的班组绩效管理，激发员工的积极性，推动班组创造良好的绩效，是不断改善企业经营业绩、促进电网企业发展的基本保障。淮南供电公司将“绩效计划—绩效实施—绩效评价—反馈改进—绩效计划”的PDCA运作模式融入到绩效系统中，应用信息系统固化绩效管理流程，提高工作效率和管控能力，促进了班组绩效管理水平的提升。

简介：随着教育技术研究领域以及范围的不断深化和拓展，绩效技术（PerformanceTechnology，简称盯）和电子绩效支持系统（ElectronicPerformanceSupportSystem，简称EPSS）越来越受到教育技术研究者的关注。对绩效技术和电子绩效支持系统的研究现在已成为国外教育技术学的重要研究领域。绩效技术和电子绩效支持系统到底是什么？都具有哪些特点？它们之间的关系究竞如何？

简介：摘要在组织绩效管理实践中，组织往往因为绩效考核方案的不足而导致绩效管理实施的失败，在企业管理实践中，很多管理者仅仅根据绩效考核的指标进行管理，从而导致整个组织管理的失败。本文从系统的观点出发，通过对组织面临环境的分析和诊断，尤其是对其影响因素的分析，设计出组织的战略目标，并根据组织的战略目标，设计出动态适应外部环境变化的组织绩效管理的系统，同时对绩效管理系统的每一个环节的具体实施做出分析。

简介：摘要绩效管理已被证明是行之有效的管理手段，国内有些行业也在推行。建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。但目前企业在引进先进管理理念和管理手段方面还需要不断创新，亟待建立一套科学规范的员工绩效管理体系。

简介：摘要绩效管理是企业资源管理中最重要的一部分,是为了提升绩效而采取的管理方式。在企业绩效管理当中不仅能有效的提升绩效,同时也能促进员工的潜力发展,促使企业得到更好的发展。本文主要对现代企业绩效管理问题进行了分析,并提出了相应的管理措施,希望以此为我国的企业绩效管理提供有益帮助。

简介：绩效评估是绩效管理工作中企业接触最多的部分，然而，绩效评估恰恰也是绩效管理过程中问题最为集中的部分。不少企业的管理者甚至在绩效评估开展很长一段时间以后仍然不清楚其基本的操作方法，这造成了许多不必要的管理矛盾，因此企业一定要科学合理地进行绩效评估。

简介：本文在解读管理大师彼得·德鲁克绩效管理理论的基础上，阐述了绩效管理和绩效考核的基本原理和方法，对公司进一步完善绩效考评标准体系提出了建议。绩效管理是人力资源管理管理系统六个模块的第四个模块，前三个模块是人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发。在前三个模块的基础上，

简介：人力资源是第一资源，加强林业人力资源管理与开发，对加快林业发展具有重要的现实意义。人力资源绩效管理是提高林业企业效益，改善管理的重要途径之一。基于平衡计分卡的关键绩效指标体系与基于网络数据库技术的管理信息系统相结合，构建林业企业人力资源绩效管理信息系统，能够为林业企业人力资源绩效管理工作的开展提供管理技术和信息技术的双重保障。

简介：摘要绩效考核管理系统的应用，有效调动各单位、各部门的积极性和创造性，这对于制造企业的转型发展起到了很好的促进作用。

简介：摘要基于某市公积金管理中心的调查研究，针对公积金中心实施绩效管理中存在的诸多问题，提出公积金系统绩效管理体系构建，包括建立MBK绩效考评指标体系，再造绩效管理系统流程，建立有效的反馈机制等方面。

简介：摘要当代，组织绩效管理是企业行政工作及组织能力测评中的重要环节。只有组织绩效管理科学有效，才能确保企业取得较好的经济效益，并保障员工的切身利益。虽然近年来供电公司在组织绩效管理方面开展了一系列改革，但是配套的管理系统水平还有待提升。本文即针对该管理系统的升级技术展开了相关分析，并介绍了各类相关功能，以期为供电公司组织管理工作的更好开展提供技术支持。

简介：绩效管理研究，对推动现代企业人事制度改革、提高企业竞争力，具有重要的现实意义。以业绩为核心的企业绩效管理系统，能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合，是一种行之有效的绩效管理办法。本文分别从以战略为导向、以业务为核心、与行动相结合等方面展开论述，系统介绍了以业绩为核心的绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。关键词绩效管理；人力资源；平衡计分卡；KPI；GS；业绩中图分类号F270.7文献标识码A企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理系统包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等，是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。那么，在实际操作过程中，企业绩效管理系统到底如何做到以战略为导向、以业绩为核心、与行动相结合，并有效地实施呢？笔者以所在某大型制造企业为例，介绍以业绩为核心的企业绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。一、以战略为导向的企业绩效管理系统企业战略指明了企业前进的方向和奋斗的目标。但战略目标确定后，如何确保企业的每个环节都与战略目标保存步调一致，是很多公司困惑的问题。导入基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标（KPI），确立战略与目标绩效管理的运行接口，是非常好的方法。战略平衡计分卡的管理方法，不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续发展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行公司到各部门再到各职位的有效分解，确定各部门、各职位的KPI，并用定量或定性的指标确定下来，使战略目标进入公司绩效管理系统的每个环节，以推动战略目标的有效实现。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。二、以业绩为核心的企业绩效管理系统企业以赢利为目的，而业绩是企业赢利的根本保证。因此推行以业绩为核心的企业绩效管理系统是企业确保实现经营目标的有效手段。同时，为了保证企业的可持续经营和发展，在业绩考核的同时，还加入了影响长期业绩达成的两个关键要素能力与态度，力图能够更加全面客观地评价企业中的个人行为。能力考核维度分为专业能力与一般能力两类，专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能，一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通能力、执行能力等。态度考核维度是指员工对待工作的态度，不同层面的员工所需具有的工作态度不同。三、与行动相结合的企业绩效管理系统KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果。但它并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，尤其是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况很难进行考核。如果单纯对KPI进行考核，一方面难以全面反映员工的工作表现，另一方面也可能会造成员工过分关注KPI的达成却忽略了其他同样影响企业正常发展和长续经营的非量化业绩指标的达成，从而影响企业的整体绩效达成。解决的办法是建立与行动相结合的企业绩效管理系统，在业绩考核指标中，加入工作目标完成效果评价（GS）。所谓工作目标完成效果评价，即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。GS评价，不同于KPI考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估人根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，各级别档次对应一定的分值，最终加权得出GS评价得分。通过KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充，最终对岗位业绩形成有效客观的评价。需要注意的是，作为KPI的补充，GS不能和KPI内容重复。且由于KPI相对于GS客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用KPI衡量的工作领域应首先考虑使用KPI，在无法科学量化的领域，再引入GS。四、企业绩效管理系统的实施（一）上下级共同设立考核指标在每季度第1个月初，直接上级根据当期经营计划，明确考核对象当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，拟订岗位的季度考核指标值、权重、评价标准等，经部门总经理审批后，报送人力资源部备案。以某企业为例，季度绩效考核框架如下图季度绩效考核框架考核对象工作业绩工作态度工作能力考核形式考核时间结果应用KPIGS效益类客户类运营类组织类总裁∨∨∨∨∨∨∨季度业绩合同在季度结束后10日内完成与季度绩效工资挂钩部门总经理∨∨∨∨∨∨∨总经理级其它人员∨∨∨∨∨∨∨季度业绩考核表处室负责人∨∨∨∨∨∨一般员工∨∨∨∨∨∨备注由统计报表/信息系统确定各考核指标权重视部门或岗位性质而定。为了突出以业绩为核心，建议工作业绩指标占主要权重，如80%；工作态度和能力指标各占10%。工作业绩指标中，级别越高岗位KPI权重越高，级别越低GS权重越高；业务部门KPI权重越高，职能部门GS权重越高。（二）绩效实施过程督导绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作品质加以督导，收集必要的考评数据。1、直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时与考核对象沟通；2、由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因；直接上级在充分调查的基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议；3、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，直接上级与考核对象应当共同分析偏差原因，提出绩效改进计划和具体实施方案；4、直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督绩效改进效果。（三）绩效结果考核评分考评针对的是考核对象的绩效表现。考评人必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。个人年度综合考核得分=（年度业绩考核得分×业绩权重）+（年度能力考核得分×能力权重）+（年度态度考核得分×态度权重）（四）绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈。反馈面谈中，直接上级应对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标，下一轮绩效期开始。以业绩为核心的企业绩效管理系统，能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合，是一种有效的绩效管理办法。但该系统的运行，需要企业有完善的基础管理与之相适应。如系统中KPI、GS、态度指标、能力指标的提取，建立在企业有明确的战略目标、详细的工作分析、岗位能力模型和目标管理体系的基础上。且绩效管理要达到好的效果，更关键的还在于对考评结果的应用上。一是通过考核评价促进下一轮的绩效改进，二是与考评结果相对应的工资、奖金、股权、福利、机会、职权等激励要跟上，绩效管理才能真正达到预期的效果。参考文献1侯坤.绩效管理制度设计M.北京中国工人出版社.20042饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理M.北京中国人民大学出版社.20033方振邦.绩效管理M.北京中国人民大学出版社.20034付亚和,许玉林.绩效管理M.上海复旦大学出版社.2003

简介：一、绩效管理的背景一个组织或一个企业的成功在很大程度上依赖于企业的绩效管理。尤其是在当前，经济、技术的发展速度越来越快，市场的变化也随之加快，组织结构、组织文化也要不断去适应这种变化；管理者职权范围的扩大，特别是矩阵式管理的出现，使得管理环境更加复杂，

简介：摘 要：组织绩效管理的科学性关乎着工作人员工作的积极性以及企业的经济效益，随着我国政策的不断改革，供电公司实行了新的管理体制。就目前情况来看，我国一些供电公司的组织绩效管理系统还比较落后，无法适应我国所推行的新型管理体制。因此，供电公司需要设计组织绩效管理系统的新功能，实现组织绩效管理的公平性和高效性。

简介：摘要：绩效考核管理系统采用基于WEB应用的前后端分离架构模式研发，能自适应屏幕大小，同时支持PC端大屏幕、平板端和手机端小屏幕的用户访问。系统建立一个统一的、标准化、信息化的绩效管理体系，帮助企业实现目标的上传下达、绩效过程管理、考核、绩效成绩汇总、指标对业务监测分析等全过程的绩效管理，实现流程化的绩效考核过程监控、反馈、打分与评估。通过对绩效大数据的有效管理，多维度交叉分析指标关键数据信息，系统能够帮助决策层客观及时地了解企业经营实际，科学决策，实现绩效管理智能化，绩效指标自动评分，提升绩效管理工作效率和绩效部门的参与体验，确保绩效考核公平、公正、公开，有效激励部门及个人的工作热情，最终实现企业的战略发展目标。