简介：绩效管理研究，对推动现代企业人事制度改革、提高企业竞争力，具有重要的现实意义。以业绩为核心的企业绩效管理系统，能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合，是一种行之有效的绩效管理办法。本文分别从以战略为导向、以业务为核心、与行动相结合等方面展开论述，系统介绍了以业绩为核心的绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。关键词绩效管理；人力资源；平衡计分卡；KPI；GS；业绩中图分类号F270.7文献标识码A企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理系统包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等，是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。那么，在实际操作过程中，企业绩效管理系统到底如何做到以战略为导向、以业绩为核心、与行动相结合，并有效地实施呢？笔者以所在某大型制造企业为例，介绍以业绩为核心的企业绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。一、以战略为导向的企业绩效管理系统企业战略指明了企业前进的方向和奋斗的目标。但战略目标确定后，如何确保企业的每个环节都与战略目标保存步调一致，是很多公司困惑的问题。导入基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标（KPI），确立战略与目标绩效管理的运行接口，是非常好的方法。战略平衡计分卡的管理方法，不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续发展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行公司到各部门再到各职位的有效分解，确定各部门、各职位的KPI，并用定量或定性的指标确定下来，使战略目标进入公司绩效管理系统的每个环节，以推动战略目标的有效实现。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。二、以业绩为核心的企业绩效管理系统企业以赢利为目的，而业绩是企业赢利的根本保证。因此推行以业绩为核心的企业绩效管理系统是企业确保实现经营目标的有效手段。同时，为了保证企业的可持续经营和发展，在业绩考核的同时，还加入了影响长期业绩达成的两个关键要素能力与态度，力图能够更加全面客观地评价企业中的个人行为。能力考核维度分为专业能力与一般能力两类，专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能，一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通能力、执行能力等。态度考核维度是指员工对待工作的态度，不同层面的员工所需具有的工作态度不同。三、与行动相结合的企业绩效管理系统KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果。但它并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，尤其是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况很难进行考核。如果单纯对KPI进行考核，一方面难以全面反映员工的工作表现，另一方面也可能会造成员工过分关注KPI的达成却忽略了其他同样影响企业正常发展和长续经营的非量化业绩指标的达成，从而影响企业的整体绩效达成。解决的办法是建立与行动相结合的企业绩效管理系统，在业绩考核指标中，加入工作目标完成效果评价（GS）。所谓工作目标完成效果评价，即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。GS评价，不同于KPI考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估人根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，各级别档次对应一定的分值，最终加权得出GS评价得分。通过KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充，最终对岗位业绩形成有效客观的评价。需要注意的是，作为KPI的补充，GS不能和KPI内容重复。且由于KPI相对于GS客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用KPI衡量的工作领域应首先考虑使用KPI，在无法科学量化的领域，再引入GS。四、企业绩效管理系统的实施（一）上下级共同设立考核指标在每季度第1个月初，直接上级根据当期经营计划，明确考核对象当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，拟订岗位的季度考核指标值、权重、评价标准等，经部门总经理审批后，报送人力资源部备案。以某企业为例，季度绩效考核框架如下图季度绩效考核框架考核对象工作业绩工作态度工作能力考核形式考核时间结果应用KPIGS效益类客户类运营类组织类总裁∨∨∨∨∨∨∨季度业绩合同在季度结束后10日内完成与季度绩效工资挂钩部门总经理∨∨∨∨∨∨∨总经理级其它人员∨∨∨∨∨∨∨季度业绩考核表处室负责人∨∨∨∨∨∨一般员工∨∨∨∨∨∨备注由统计报表/信息系统确定各考核指标权重视部门或岗位性质而定。为了突出以业绩为核心，建议工作业绩指标占主要权重，如80%；工作态度和能力指标各占10%。工作业绩指标中，级别越高岗位KPI权重越高，级别越低GS权重越高；业务部门KPI权重越高，职能部门GS权重越高。（二）绩效实施过程督导绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作品质加以督导，收集必要的考评数据。1、直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时与考核对象沟通；2、由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因；直接上级在充分调查的基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议；3、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，直接上级与考核对象应当共同分析偏差原因，提出绩效改进计划和具体实施方案；4、直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督绩效改进效果。（三）绩效结果考核评分考评针对的是考核对象的绩效表现。考评人必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。个人年度综合考核得分=（年度业绩考核得分×业绩权重）+（年度能力考核得分×能力权重）+（年度态度考核得分×态度权重）（四）绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈。反馈面谈中，直接上级应对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标，下一轮绩效期开始。以业绩为核心的企业绩效管理系统，能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合，是一种有效的绩效管理办法。但该系统的运行，需要企业有完善的基础管理与之相适应。如系统中KPI、GS、态度指标、能力指标的提取，建立在企业有明确的战略目标、详细的工作分析、岗位能力模型和目标管理体系的基础上。且绩效管理要达到好的效果，更关键的还在于对考评结果的应用上。一是通过考核评价促进下一轮的绩效改进，二是与考评结果相对应的工资、奖金、股权、福利、机会、职权等激励要跟上，绩效管理才能真正达到预期的效果。参考文献1侯坤.绩效管理制度设计M.北京中国工人出版社.20042饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理M.北京中国人民大学出版社.20033方振邦.绩效管理M.北京中国人民大学出版社.20034付亚和,许玉林.绩效管理M.上海复旦大学出版社.2003

简介：放春节长假之前，业务人员心浮气躁，一心只想着农历年的渡假计划，迫不及待地等到过年。紧接着年节的喜气，应酬郊游，餐餐丰盛，酒肉连连，把业务早已抛诸九霄云外，一旦长假结束，回到办公室，却懒洋洋地患上了假后症候群，猛然发现二月份已接近尾声。

简介：这种问题几乎所有有点"历史"的企业都存在,创业初期为了生存而战的时候,没人会想这些关系户的问题,而当企业发展到一定规模的时候,裙带关系、"帮派"、"老乡"、"元老"、"亲信"……一系列让所有中层听到就头疼的词接踵而来,随之而来的是"帕金森"效应。

简介：回顾2001年,中国国民经济发展势头强劲,外贸进出口额不断增加,抵达中国口岸的外轮继续增加,超过15万艘次以上,这一大好形势为中国修船带来发展机遇,尤其在2001年第二季度和第三季度,在上海吴淞口锚地等待卸货船舶及等待修船的艘数大有爆满之势,当时日本三菱株式会社提出希望3艘2～3万屯的船舶同时安排在中国一家船厂修理,由于当时修船任务饱满,对日本3艘修船任务难以及时安排,船东不得不安排在日本修船.尽管世界经济受到9.11事件的影响,使中国的修船业也蒙上了阴影,但据第四季度的形势表明,大型船舶的修理任务以及船舶改装工程仍然看好,由于中国修船价格具有很强的竞争力,而且中国经济继续保持高速增长,2001年中国修船厂业绩斐然.

简介：芝加哥大学布斯商学院教授德文·波普和他的同事研究发现，天气暖和的日子里，敞篷跑车的销售情况就会变好。天气好的时候，人们就容易将现有的需求和未来的美好图景混淆起来，

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简介：本文从中美财务业绩报告的会计目标、会计要素、格式及收益的构成内容四个方面进行了比较，揭示出我国《企业财务报告条例》对当前会计实践的意义。

简介：人常说，年怕中秋，月怕半，一周最怕星期三。意思是说，但凡有限的时间，只要度过一半离结束就不远了。如今已进7月，不知各位管理者2009年的经营业绩是否也已过半？过了，皆大欢喜；没过，下半年自然要加倍努力。但是，努力也是有方法的，方法对了事半功倍，方法错了事倍功半。那么，怎么做才可能在有限的下半年奋起直追呢？以下几招儿仅供参考。

简介：继“领导梯队”之后，我们来关注“业绩梯队”。业绩梯队揭示出在企业中，工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级必须要向下一层级传递什么才能保证他们的下级获得成功。但是不论业绩梯队模型建立的时候考虑得有多周到，模型自身并不能成功。

简介：伴随着新年的钟声，我们跨入了2012年。在这辞旧迎新的时刻，我们更觉肩上的责任重大。

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简介：大润发自1998年在上海闸北开设第一家大型超市以来，经过11年的努力耕耘，门店已遍布全国：北至齐齐哈尔、佳木斯，南至海口，西至兰州。2008年，在全国连锁零售业排名第七、外资零售业排名第二。2009年，门店数将超过125家，营业额将超过人民币400亿元，比上年又有提升。

简介：过去5年里，女性掌管的对冲基金的业绩超越了更为广泛的另类投资经理慕准。这引发了人们新的疑问：既然表现这么好，为何女性对冲基金经理还如此之少？汇丰金融研究院（HFRI）女性指数过去5年的同报率为44％，而HFRI基金加权综合指数的回报率为4.2％，后肯是面向所有策略和性别的更广泛的对冲綦金衡量指标。

简介：多年来，集团公司坚持稳定的产品质量、诚实守信的经营理念、干事创业的企业精神，从一个小作坊式的打面坊发展到现在的大型企业集团，获得了一系列荣誉称号。先后荣获“中国名牌产品”、“山东名牌产品”称号；2014年9月被认定为“绿色食品”；“利生”牌商标荣获“山东省著名商标”，2011年被认定为“中国驰名商标”；2014年荣获山东省首批“食安山东”示范加工企业。

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简介：现代企业的绩效管理不同于传统的绩效管理，需要结合IT技术建立是一个系统的、动态的管理体系，依靠企业绩效管理系统，可以将企业战略转换成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，使企业在激烈的竞争中立于主动地位。

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