构建三级培训网 打造光明队伍素质提升阵地

构建三级培训网 打造光明队伍素质提升阵地

侯江涛张淑敏邹莹邵若男刘启凤田莹莹李远胜

国网成武县供电公司 山东菏泽  274200

摘要：企业的发展关键在人，人才素质决定着企业发展的空间和高度。国网成武县供电公司构建三级网架培训模式，打造光明队伍素质提升阵地。县公司层面搭建“学习、竞赛、交流”三个平台，打造人才培养阵地；部门层面坚持“按需施教、因人施教、双向评价”三个原则，打造技能培训阵地；供电所层面落地“微平台、微交流、微成效”三微手段，打造问题突破阵地。强化双向管控，打造“金牌讲师”，选树“星级员工”，收到“星火”燎原效果，为公司“强基赋能、登高向前”提供人力素质支撑和业务能力保障。通过培训，光明员工对上级专业管理的思路、要求及重点工作理解、把握及执行更清晰、更到位。公司充分考虑员工个体差异，不遗余力的发掘、发现和培养现有人员，供电所每个重点岗位均有两个AB轮换角，建立了阶梯式的人才队伍。一是管理效益提升，实现“人尽其才、量才适用”和“育培并举、量质齐升”；二是经济效益提升，专业指导更精准、更精益，经营发展更扎实、更高效；三是社会效益提升，助企惠民展形象，践行了为民服务初心使命，实现了企业客户双方共赢。

一、实施背景

（一）适应新形势，满足企业持续健康发展的需要

企业的发展关键在人，人才素质决定着企业发展的空间和高度。光明员工处于为民服务的最前端，是与客户联系最直接、最密切的现场服务人员，其工作质量的好坏，直接影响供电企业的服务质量和服务形象。随着用电客户对供电可靠性、供电服务质量的要求日益提高，对光明员工管理精益化水平和工作适应性提出了新的更高要求。为实现供电企业向更高层次、更高水平、更高质量发展，更加有效发挥人才引领作用，持续提升公司管理水平，有效促进企业体制机制创新，为实现争先创新发展具有重要的意义。

（二）聚焦新发展，实现国网公司战略目标的需要

2021年以来，国网公司保持战略定力，积极适应新形势、新要求，创造性提出“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的发展布局，建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业。其中“全要素发力”指出，要激活人才“第一资源”。2023年省公司“两会”提出，要建强人才“第一资源”，以“人尽其才”确保“基业长青”。2023年市公司“两会”提出，要盘活内部人力资源。

2023年，公司“两会”提出，要完善人才队伍建设，实施供服员工“育星计划”，优化职位晋升、星级评定、职级聘任三条职业成长通道，打造一支素质优良、能力过硬的供服员工队伍。全力以赴推进“一体四翼”高质量发展，大力提质增效，落实电力体制改革和高标准高素质人才队伍建设已成为当前发展的趋势，县级供电企业也在不断深入发展和提升企业管理水平。

（三）立足新时代，推动供电企业提质增效的需要

当前，“互联网＋”的应用已渗透安全生产、营销服务、行政管理等方方面面。专业化、精细化的管理以及新设备、新技术的使用，对员工的综合素质和业务技能带来新的挑战。员工传统的思想意识和经验主义模式逐渐不能满足当前信息化、智能化的工作需求，工学矛盾日益突出。

1.总体年龄结构老化，文化程度偏低

光明员工共241人，平均年龄50岁，50岁以上人数166人，占比68.9%；36岁至50岁之间仅37人，占比15.4%；35及以下38人，占比15.8%，多为近5年新入职员工。高中及以下学历186人，占比77.2%；专科及以上（含继续教育）仅45人，占比22.8%。技能等级技师仅4人；高级工、中级工、初级工共213人，占比88.4%；无技能等级人员24人，占比10%。详见图表1、2、3

表1：人员年龄结构分布

表2：人员学历结构分布

表3：人员技能结构分布

约80%以上的人员是早年农电体制延续下来的村电工或配电组技术人员，年龄结构严重老化，适应信息化新技术能力较差，对移动作业终端、供电所数字化监控平台、服务记录仪等设备或系统无操作基础，依然采用现场跑趟治理、凭经验诊断用电故障等土法子，在当前全能型供电所建设、网格化服务管理及台区经理“单兵”装备完善配齐的大形势下，对光明员工的服务提出了更高的要求与考验。

2.业务技能水平不高，自学能力不强

一是信息系统不会操作。信息化系统应用，会使用电脑的人员大多数停留在查看邮件、浏览网页的水平，仅15%的人员能熟练使用办公软件，10%的人员能够熟悉运用采集、运维等业务系统。受年龄和学历的限制，绝大多数员工对新系统、新知识的学习能力不强，不会利用营销、生产等信息化系统查看、分析指标，不会通过指标的数据变化查找工作中的短板，极大的影响了工作效率。

二是专业技术水平较低。80%员工没有经过系统性、整体性的理论学习和专业的技能培训，主要依靠工作积累经验传承开展工作，对一些新设备、新产品、新科技的使用上存在盲区。甚至存在不会使用万用表、配变调档调反、故障抢修业务不熟等现象。员工现有的业务技能逐渐不能满足高标准、智能化的工作需求。因此，开展系统地、高质量、针对性强的专业技能和业务系统培训的需求越来越迫切。

（四）贯彻新理念，培训管理机制亟待改进的需要

基础不牢，地动山摇。面对新时代、新挑战，只有专业专注提高本领，稳扎稳打练好内功，发展才有底气，而培训是提高业务能力、综合素质的高效捷径之一。

1.传统培训模式受限，存在诸多误区

传统的培训模式主要依赖“一人讲、众人听”的集中式学习，误区主要表现在：一是培训形式单一、老套，培训过程没有因为员工能力、工作经验等不同而开展差异化培训，达不到预期培训目标。二是培训内容针对性不强，造成“供”、“求”不匹配，培训效果差。三是培训管理无量化、工学矛盾突出，不能按时、按量参培，基层参培存在应付，常常固定一人或几人参培各类学习。创新培训模式，塑造能力强、技术精、素质高的人才队伍是企业发展的必然要求。

2.争先创优意识不强，不能与时俱进

随着社会责任的增强、优质服务的提升、管理的规范精细，员工的思想认识逐步与上级的新精神、新政策脱勾，跟不上企业发展需求。一是部分全民员工思想多数局限于完成任务即可，工作浮于表面，不深入、不细致，甚至个别人员存在干多干少斤斤计较现象，创新开拓、创优争先意识不强。二是光明员工因长期管理较松懈，企业归属感不高、工作责任心不强等，造成许多行之有效的政策不能在基层得到较好的贯彻落实。因此，加强员工思想教育培训、提升团队执行力是做细做实基础管理、全面争先创优的关键。

二、主要做法

健全“公司-专业部室-供电所”三级培训网，成立培训领导小组和工作小组，依托“班组大讲堂”开展夜校培训, 选拔优秀人才、技能标兵等不同专业人员，建立优秀的培训“讲师库”。根据工作需求，找准基层职工盲点，调研确定培训项目，涵盖供电所全部指标及相关业务工作，建立完善的培训“科目库”。根据人员职责分工及个人能力进行合理分配，将供电所全体光明员工分别对应到不同的培训项目，不熟悉系统的人员进行相应的系统学习，会系统的人员进行重点弱势指标学习，再进一步拔高筛选，建立阶梯式的培训“人才库”。

（一）公司层面：搭建三个平台，打造人才培养阵地

1.搭建学习平台

依托实训基地现场演示、视频会议精神传达、专业上门送培等方式，全覆盖、全业务开展培训，传达最新文件政策，传递最新工作要求，指导基层业务运作，为满足供电所工作高效开展提供保障。

2.搭建竞赛平台

为提高光明员工服务水平和工作质效，举办数字化供电所业务应用、负荷控制装置安装、绝缘子绑扎、直接接入式三相四线电能表安装等技能大比拼，为员工搭建比武平台，营造出比、学、帮、超的良好氛围，达到“技能比武展风采、以赛促学练精兵”的目的，不断提升光明队伍专业技能和综合素质。

3.搭建交流平台

兄弟单位共交流，相互学习促提升。开展所与所之间交流，加强互联互建，拓宽工作思路，相互学习借鉴，把规范化管理做得更深、更细、更实、更好。观摩学习找差距，交流互鉴促提升。开展县与县之间交流，采取“请进来、走出去”方式，学习兄弟单位各方面的先进管理经验及先进做法，查缺补漏，开阔眼界，取人之长补已之短。

（二）部室层面：坚持三个原则，打造技能培训阵地

1.按需施教，开展“三分”夜校讲堂

（1）包保调研培训需求

公司开展供电所包保工作制度，包保组长每周至少参加一个所日例会，认真开展培训需求调研，听取基层心声及薄弱环节，并按照“先急后缓”的原则，以“最急需的新政解读、最短板的指标管控、最薄弱的新型业务”为导向，找准基层职工盲点，合理制定培训科目。

（2）分段分层分级培训

针对基层班组日常工作繁杂、时间相对零散的特点，每周一、三五晚七时至九时，公司分专业、分年龄、分层次组织开展“夜校讲堂”，将培训科目分为“必修、选修和提升”三阶段。不会电脑的人员学习电脑基本使用，满足日常办公需求，会电脑的人员学习单业务系统使用，满足指标监控、查询需求，会单业务系统的人员学习综合业务系统应用，满足利用系统分析指标、指导工作。

①必修阶段为综合基础培训：对基层学员进行应知应会的基础培训，包括公司各项规章制度及考核管理办法的宣贯、办公信息化系统使用、供电所各项指标的考核评价等；该培训科目要求全体员工均参培学习掌握，通过必修阶段的培训，不仅统一思想，提高认识，还对供电所整体业务有了全面掌握和了解。

②选修阶段为专业技术培训：该阶段按照人员职责分工进行选修参培。包括营销、运检、安监、综合等专业，重点对“新设备技术的使用、业务信息系统的应用、作业现场的技术操作”三方面进行分专业培训。一是邀请厂家技术员讲解新设备使用、性能及常见故障处理，确保设备熟练使用；二是专业部室专人讲解营销、生产等各个业务系统操作流程等，确保系统熟练操作；三是坚持问题导向，将工作现场“搬进”实训室，分片区开展技术培训融，确保工作人人有分工。

A.新设备技术的使用

重点对生产管理中引进新设备、新产品的使用进行专业培训。联系设备生产厂家技术人员现场讲解新设备使用、调试方法及常见故障处理等。

以JP柜断路器培训为例：

农网改造配变台架安装代替了配电室，老式配电盘上的刀闸、保护、断路器等由集漏电、过流、欠压、失压等为一体的智能断路器代替，基层光明员工对新产品不会使用，常常出现台区频繁跳闸现象，台区管理人员束手无策。经生产厂家技术人员现场培训后，基层员工熟练掌握新设备使用调试方法，根据故障显示代码准确判断、查找故障原因并及时处理，配电台区故障停运率同比压降。

B.业务信息系统的应用

分专业对能源互联网营销服务系统、新一代用电信息采集系统、一体化电量与线损管理系统、供电所数字一体化平台、PMS3.0等几大业务系统分别培训。

C.作业现场的技术操作

为满足基层业务需要，公司因材施教，分片区从装表接电、计量采集、标准工艺、救护培训、防窃电、设备安装等六方面，重点打造九女、城农等6个供电所的特色创新实训室，光明员工按需、分片进行轮训，坚持问题导向，工作现场“搬进”实训室，融会贯通，确保现场会操作。实训室主要培训和学习各项业务技能，包括充电桩使用、光伏发电、负控装置控制线安装等。在开展客户预付费推广时，先培训学习预付费计量箱控制接线安装，确保接线正确，大大提高了预购电装置现场安装效率，同时也避免因接线错误导致客户停电而产生负面舆情。

③提升阶段为新型业务培训：重点对数字化应用短板指标、薄弱环节进行深入培训。通过培训，学员能有效利用业务系统监测、分析指标，并根据数据变化有效查找工作中短板，随时发现问题、及时解决问题，全面提升工作效率。针对新技能、新业务、新系统等方面的拓展拔高，优先选取综合技能强、接受新知识快的人员，确保一个供电所至少有2名光明员工掌握，然后再通过师带徒，发挥他们的 “传、帮、带、教”作用，逐步带动本所其他人员的素质提升。

以数字化应用培训为例：

为聚焦“数字赋能、基层减负、提质增效”目标，紧扣省市公司数字化供电所建设方案要求，公司开展数字化综合平台应用专题培训。虽然数字化应用便利高效，但当“数字化”遇到“老龄化”，在推进过程中也遇到一定阻力，为此开展分批次上门手把手现场演示培训。“移动作业终端+行为记录仪+移动仓”等数字化装备，整合营销、设备各现场作业场景，基于手机端“i国网”APP上的“e所通”模块，实现各项业务移动作业、在线办理、自动留痕，多类业务“一机完成”，出门作业“一个终端”。另外，4G行为记录仪，为员工外勤派工提供行为监督和远程技术支撑。围绕“一次出行，一次解决”业务需求打造随“移动仓”联动的“移动表库”，结合移动作业终端的使用实现计量“一键装拆”，业务现场一次办结，省略往返供电所领取表、审批和路途时间，缩短抢修时间，提升工作效率。

三个阶段的培训分批次完成，每个阶段根据参培学员分成不同批次。一阶段的学习是为第二阶段的学习打基础，前一阶段的学习培训完成并考试合格后即可进入下一阶段的学习。将阶段式培训打造成“夯实基础、强化业务”的长效“素质工程”。

2.因人施教，挂星建档积分促学

（1）追溯管理，积分档案即时更新

公司层面建立学员个人培训档案，跟踪记录员工培训学习及应用评价情况，与月度业绩考核及年度评级挂钩。全员参培，完成必修阶段综合基础培训并经考试合格后，颁发培训合格证书，记入个人培训档案。培训考试不合格的，由公司安排待岗学习直至考试通过，待岗期间只发放生活费。

公司通过梳理教育培训和人才等相关规章制度，明确纳入岗位培训积分的内容，搭建员工培训学习平台，根据培训积分的内容建立详细的员工培训档案，主要记录日常培训、担任兼职培训师、大讲堂、网络大学等培训工作情况。培训积分保证数据的真实、完善、教育、培训、学习数据进行岗位积分计算管理。积分展示、明细、计算规则均采用平铺式设计，结构分明、清晰、美观。

（2）统筹规划，积分设置公平公正

按照“统一标准、分级管理、科学量化、挂钩联动”的原则，设定岗位培训积分标准和达标标准，实行培训积分档案管理，将积分结果用于员工绩效考核、绩效薪档调整、职级晋升、人才评价、评先评优，促进员工积极参与培训竞赛，教学授课、协助培训资源开发建设，构建和完善员工培训学习有效激励机制，持续提升员工综合素质和能力水平。

积分设置由原始学分、必修学分、选修学分、基础学分和奖励学分组成，积分指标体系设计、规则库设计围绕公司管理要求和激励方向，实现灵活配置化。原始学分，主要通过员工个人原学历、原职称、原技能等级、是否取得兼职培训师等项目取得。必修学分，主要通过参加上级公司及公司组织开展的学习业务技能和专业知识等获取。选修学分，主要通过上级公司及公司跨专业培训，并按要求完成培训任务获取。基础学分，主要通过完成后续学历学位教育、取得职称或技能鉴定等途径获取。奖励学分，主要通担任兼职培训师、培训授课老师、参加“金种子”培训或各类竞赛调考活动等途径获取。另外根据移动学习平台中对个人在线学习、知识贡献、参与资源建设等情况进行积分。

（3）优化标准，积分量化激励考核

完整有效的培训积分管理系统，是对员工学习培训工作“质”和“量”的管理。培训积分管理是把部门学习培训工作的组织和效果、员工参加学习培训情况及其专业知识、工作技能的掌握情况，都以积分的形式加以体现。积分标准的建立科学、合理。

制订积分管理办法，明确积分标准，覆盖员工培训教育和能力提升方面的种类要素，即员工参与培训、研究讨论、自主学习，兼职授课，参与教材、课件和题库开发，培养徒弟，撰写论文或心得体会，参加各种技能竞赛、技术革新、技术发明等，均可通过认定获得相应积分。积分按照取得方式的不同，可分为脱产学习积分，在岗培训积分，奖励积分、网上学习积分等。

（4）挂星评定，积分消纳合情合理

综合基础培训合格后，根据各人能力大小、综合素质，按照分工自选参加业务系统培训和现场技术培训。最后，公司层面有针对性地接受能力强的优秀员工开展拔高拓展培训。培训过程采取挂星评定方式，星级评定由理论考试（20%）和应用评价（80%）相结合，理论考试即为培训内容的理论测试，应用评价则是对学员参培业务在实际工作中应用熟练程度进行的综合评价。学员学会一个科目并会应用到工作中时挂星一颗，学会的科目越多挂星越多，挂星数量及对应科目记入员工培训档案，同时评选优秀学员。

基础学分、选修学分、奖励学分为机动学分，可以进行累计，累计的基础学分将终身有效；在人才评选、评先树优等工作中，所修的必修学分和基础学分高者，在其他条件相同的情况下优先录用。通过员工挂星档案记录了解其业务熟知情况，并依此进行月度工作量化分配，同时兑现月度工作量化积分考核。无星的学员年底直接评定为D级。

3.双向评价，选树优秀金牌讲师

一是建立优秀的培训“讲师库”，确保培训讲师业务熟知。由公司领导、部室主任及学员代表等组成讲师评选组，从各专业推荐的优秀人才、技术能手中选拔出优秀的人员，列入“讲师库”，确保培训讲师优秀，在培训科目的专业权威性。

二是汇选优秀的培训“课件集”，确保培训课件全面细致。对讲师的培训课件，组织专业人员进行课件点评，多角度、多思维考虑，确保培训课件质量，同时整理印制“课件集”，便于学员学习操作。

三是选树优秀的“金牌讲师”，双向评价确保培训实效。学员由讲师考，讲师由学员评。讲师讲课质量由学员进行评分，根据学员评价情况，选树优秀的“金牌讲师”，不合格的则退出讲师库。

（三）供电所层面：落地三微手段，打造问题突破阵地

1.立足“微平台”

线上”充分利用现有资源，将光明员工应知应会以及系统操作、现场技术等培训视频生成二维码，将二维码在所内宣传图板上公示，光明员工根据个人工作实际随时扫码学技能；线下印制应知应会口袋书，随身携带随时查阅，实现即使业务不熟也能一次性解决客户诉求。

2.开展“微交流”

利用手机、微信等信息化工具，设立微信工作群，所里班外、线上线下随时进行，从身边抓起，从岗位抓起，从工作的小技巧、小经验抓起，课题重在“抓短板、抓疑问、抓实效”，经验传播、资源共享，形成问题不堆积、随时学技能的良好氛围。

3.积累“微成效”

采取线上发言、实时讨论的方法，遇到问题及时解决，激发职工的学习自主性与积极性，实现基层职工技术的微进步、全员水平的微增长。

三、实施效果

（一）管理效益提升

1.转思想强责任，实现“人尽其才、量才适用”

通过构建三级培训网，统一了员工的思想，激发了职工的活力和工作热情。为员工学业务、学技能提供了较好的平台，充分考虑员工个体差异，不遗余力的发掘、发现和培养现有人员。2023年光明员工累计受训人数达420余人次，培训计划执行率100%。业务技能学习的同时，加强了专业部室与光明员工的双向沟通，更有利于各项工作动力与压力的层层传递，增强了团队的凝聚力、执行力，员工思想从“要我学”到“我要学”、由“等着干”变为“争着干”，实现了员工与企业的共同发展。

2.修内功强技能，实现“育培并举、量质齐升”

经过培训，光明员工会熟练使用办公系统的从35%提升至90%，会使用一种业务系统的人员从25%提升至95%，会使用2种以上系统的人员达80%。依托“现场技术培训”，基层一线操作人员均能熟练掌握新设备使用调试，各种表计测量电压电流正确使用率达92%以上，会根据现场实测结果，实地查找和排除异常。正确使用万用表等基本仪器仪表的员工由60%提升到98%，故障处理分析等平均时长压降50%。80%以上基层人员能够熟练应用营销、生产系统实时监测，独立分析低、过电压、采集异常等数据，有效为现场提供指导性意见，合理制定提升措施。

每位学员建立完善个人培训档案，作为个人能力评定和企业选拔人才的主要依据，根据挂星情况分类掌握各个岗位员工优势，据此选拔人才，合理流动，用其所长，同时新任班组长能快速掌握员工的个人所长，做到量才适用，极大调动了员工的工作积极性。每项工作都安排主要负责人（A角）和后备负责人（B角），一旦A角缺位，B角能快速投入，独立完成，变革了之前“一人请假所负责业务暂停”的局面，阶梯式人才队伍，使基层工作得以顺畅有序开展。

（二）经济效益提升

1.强业务重成效，专业指导更精准、更精益

培训讲师将各专业管理部门对供电所的管理要求贯穿于日常培训中，不论是月度重点工作的安排落实，还是各项指标的管控都更加精准、精细，管理更加到位。而基层供电所对上级专业管理的思路、要求及重点工作理解、把握及执行也更加准确、到位。供电所各项重点工作实现新突破。2023年综合线损率完成3.39%，，电费回收和上缴率保持100%。

2.优管理提质效，经营发展更扎实、更高效

通过三级培训网，优化策略提质增效，效益效率、治理效能稳步提升。线损管控更精准，2023年14个供电所累计75次入选百强供电所，营销稽查和反窃查违挽回损失128.19万元。完成数字化计量箱建档10.05万只、HPLC推广5.6万户、低压光伏柔性改造2342户，计量资产管理规范准确。

（三）社会效益提升

1.践行了为民服务初心使命

坚持一切工作从服务客户、服务大局出发，用心用真情用专业赋能一域发展。2023年光明员工累计走访客户1.7万余户，解决客户诉求185件；融入1237个网格管理微信群，解决涉电问题1425项；意见工单同比下降40.34%，连续三年保持95598零投诉。

2.实现了企业客户双方共赢

供电所管理水平提升，进一步促进了公司供电质量、服务水平、客户满意度的提升。加强业扩报装管理，对客户需求“即时响应”，低压业扩报装服务规范率达100%；强化“能带不停”措施，积极开展带电作业，减少停电时数；全县配网故障停运率同比下降，低压居民电压合格率提高，更好地满足了经济社会发展和人民生活不断增长的用电需求，赢得了社会各界对电力企业的广泛好评，实现了客户和供电企业的双方共赢。