国有企业敏捷型组织构建分析

国有企业敏捷型组织构建分析

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摘 要：在当前的国企改革过程中，部分企业既有的机构存在着僵化和复杂的问题，阻碍了“混改”（以下简称“混改”）对国资的放大效应，从而影响了其混改的有效性。本文从敏捷组织结构的角度出发，研究了国有企业在进行组织结构变革时，借鉴外资企业组建的成功经验，建立起响应能力强、响应能力强的跨部门队伍，以增强企业的灵活性。

关键词：国企改革；企业运营；组织构建

根据国务院有关文件的精神，构建现代企业制度，引入市场化机制，切实实施治理式控制，体现了国企与国企在混合所有制改革中的作用。同时，在现代企业制度的架构下，国企要以“股东”的身份和地位，不再干涉公司的生产，而是以“股东”的身份参与公司的各项决定和运营。这既需要国家控股股东具备现代公司治理思想，又需要在新形势下进行创新思维。本文认为，随着国企三大体制的不断完善，国企运行效率的不断提升，国企的整体效益得到了很大程度上的改善。

1.敏捷型组织的含义

在工业时期，等级体系中到处都是从上到下的直线。一个金字塔结构出现在企业的各个层次，处于金字塔顶层的员工往往对底层员工进行直接的监管，其中就有明确规定底层员工应该去哪里做什么工作，以及如何分配奖励。“谷仓效应”在科级组织中普遍存在，由于缺乏有效的交流，各个单位都是各自为政，仅有纵向的统一管理体系，缺乏横向协作，犹如粮仓，各有自己的出入体系，却缺乏“谷仓”对“谷仓”的交流与交互作用。

敏捷型组织则可以随着资源变化较快地形成跨领域团队。例如，一支由智能电话软件开发的工程师小组，在完成工作后，也可以被调往建设部门。为了满足迅速增长的需要，网络企业也经常采取更加灵活的管理方式。例如，在网络企业中，往往会建立一个临时性的业绩单位，其成员是从全企业（如 IT，市场部，财务等）中的一个成员，根据既定的业绩目标（KPI），定期对其进行评估。高层经理的职责就是确定暂时单位是否继续运行，关闭，还是增加或减少投入。

2.敏捷型组织的管治理和流程

敏捷组织面临着最大的问题，那就是灵活性大于稳定性。公司可以透过公司的治理模式来确定公司的经营管理过程，以及公司在公司内的工作。在一个灵活的机构里，管理模型经常被称作“Agile管理”。它的管理哲学就是在政策制定过程中加入一些稳定性和动态性因素。“稳定”与“动态”这对相互对立的观念能够在 Agile管理之下同时存在。敏捷式的管理取决于有不同种类的决策决定。所以，获得了 Agile变革的企业通常采用三种方法增强其稳定能力：通过对企业的结构进行合理的结构设计，对企业进行治理结构的选择，对企业进行管理，对企业进行过程的管理，对企业的工作进行管理。提高组织稳定通常有三种途径：一是通过合理的结构设计确定资源配置模式，二是通过治理模式设计实现企业战略选择，三是通过过程设计实现企业战略目标。

敏捷过程就是将两类不同类型的小组引入到一个企业中：一个是过程小组，它对每一个特征过程进行了支持和改善；另外一个是一个整合的小组，它对跨部门的合作，执行，以及性能管理都有责任。整合小组对终端到终端的关键绩效指标及指标的设定，以及带领各功能小组实施过程。在敏捷过程中，性能管理显得尤为关键。例如，一家公司的业务部门，在一个新的周期里，经常需要提高存货。而后勤管理部门，以最大限度地减少存货，面对市场上的短缺，往往会出现产品短缺的情况，从而造成重要顾客的流失。针对该问题，整合组通过在销售、物流和制造等多个层面建立共同关键绩效指标，采用“点对点”的方式代替“链段制”，从而将“仓”影响降至最低。

3.敏捷型组织的构建方法

敏捷型组织大都使用 Scrum的方式来进行产品设计，项目管理，销售管理和供应链管理。Scrum虽然起源于软件开发，但它在不同的市场环境下得到了广泛地使用。Scrum这个术语表示美式足球运动中使用的一个特别的阵型。在这个阵型中，全体队员向前探出身子，把脑袋凑到一块，全队都在为尽可能多的得分而奋斗。Takeuchi与 Nonaka （1986）首次将 Scrum理论引入到学界的《哈佛经济评论》（Harvard Economy Review）。在敏捷组织中， Scrum能够提高组织内部的不稳定性，建立临时的自组织团队，学习迁移等方式，从而显著提高组织的效能。比如，使用 Scrum方式建立灵活的企业，其企业中的团队可以像创业企业那样，拥有更大的灵活性，比如自治，持续成长，以及合作。尽管在自组织的小组中不存在层级，但这并不表示它缺少了架构。Scrum是一种基于试错法的架构，它通过在项目中建立检验点，来对团队互动与进展进行分析，从而维持对工作计划的掌控，而不会影响到创造性。

Scrum方法之所以被大量地运用于敏捷组织的构建，主要是因为以下三点。首先，在持续地加强整个小组的实力的时候，给每个小组的每个人都赋予了清晰的职责。Scrum有着明确的日程安排

和可预见的日程安排，以及预定的日程安排，以及明确的日程安排，让新员工更好地融入团队中。其次，我们将为新成立的敏捷团队提供架构与架构，提升资深的敏捷团队效能，并将此架构与组织资源向全公司公开，让任何人都可以自由地利用。理论上讲， Scrum小组的人员都是来自企业各个不同功能的部门，每一个都有3-9个人，也就是管理学上所说的“披萨大小”的 Agile小组。如果小组人数过少，就会造成小组成员缺少必要的各种技巧来完成任务；但是，当一个大型企业的时候，就会产生一个很大的问题，那就是在一个复杂的企业中，企业的组织结构会变得非常混乱。最后，Scrum更适用于管理层开放思维，员工适应能力强，以及组织强调持续学习的组织。在更多的传统、僵硬的公司里，要用 Scrum的方式来建立一个有效率的敏捷团队是非常困难的。

结束语：

综上所述，为了确保产品能够满足市场的要求，企业必须在产品的研发、生产和销售等各个环节中配置多个小组。随着时间的推移，这些合作伙伴间的依存性会愈加密切逐渐累积起来。在敏捷型组织中，由于其具有暂时态性、自组织性等特点，因此这种相关性被认为是一种资源的浪费。在敏捷组织建设中，企业更多地关注对任务/商业的依赖，而不是对团队的依赖关系，从而使企业的经营效率得到显著提高。

参考文献

[1]吴晓松.试论国企改革中的管理创新与技术创新[J].云南财贸学院学报(经济管理版), 2021(01):122-125.

[2]邵学全.国有企业改革中的组织变革[J].中外企业文化, 2022(11):118-121.

[3]吴晓松.试论国企改革中的管理创新与技术创新[J].云南财贸学院学报:经济管理版, 2020(11):241-243.