国有企业干部管理激励机制的构建

国有企业干部管理激励机制的构建

薛铭一 

吉林石化矿区服务事业部

（吉林省吉林市  132002）

摘要：构建科学合理，适应国有企业自身发展实际情况，推动人资管理水平提高的干部管理激励机制，其基本思路是引入现代企业人才管理理念，结合实际应用不同激励方法，同时设计科学可行的考核体系，并加强考核结果的转化与运用，发挥考核的指挥棒作用。

关键词：国企干部管理；激励机制；机制构建；构建策略

国有企业要承担在国家、社会发展中的多重责任，而干部作为重要的人力资源，会影响国企战略制定与发展。所以需要构建起适合本企业特点，促进干部成长，自我学习、自我教育的管理与激励机制，将具备较高综合素养的关键少数配置在恰当岗位上，保证企业改革落地、运转良好，发挥其应有作用。

一、引入现代企业人资管理理念

国有企业在社会大的发展环境下也必须作出相应改革，尤其是干部管理方面的改革，所以在构建干部管理激励机制时，首先要引入现代化企业人资管理理念，吸收好的管理制度、方法，以全面提升国企干部的工作积极性。比如多参观、考察、学习，包括参与现代企业管理培训活动；到华为、京东等成功的大型企业参观；邀请企业管理方面的专家学者，专门从事现代企业人资管理的大学教授，到企业开展小范围的授课。让企业负责人、人资管理人员，接触和了解更丰富的、科学的现代化企业管理评价激励制度。

二、结合实际应用不同激励方法

因地制宜的激励机制才能够发挥其预期作用，所以还需要国有企业结合自身实际情况，选择并应用不同的激励方法。

在企业攻坚克难，承接大型项目时期，可集中应用物质激励方法刺激干部，让其在工作中更加自信、上进，为企业为国家创造更多的价值。而物质激励的手段可以是多种多样的，比如薪资激励、保险激励、节假日福利激励，并有正激励和负激励两种形态。以薪酬这一物质激励为例，在设计薪酬时先要对企业组织架构进行精准分析，确定领导干部的职能、工作范围，依托岗位责任书说明书确定岗位物质激励的基本指标包括工作业绩、指标完成情况等。再根据不同岗位的实际情况，合理制定薪酬价位和薪酬结构，要保证基层干部在有稳定收入的前提下，可以被浮动比例的薪酬奖励，激发干事热情。在特殊时期，薪酬中还可以增加岗位津贴、特殊补贴等结构，其与个人绩效浮动挂钩[1]。

在日常干部管理中，除了应用物质激励，还应当着重进行情感激励和目标激励。其中，情感激励主要是通过更有人情味的管理制度、管理办法引导干部，激发干部的工作潜能，也让干部将这种情感关怀传导给基层员工，在企业内形成良好的文化环境。比如充分关爱青年干部，为其提供参加党内学习、交流的机会，解决年轻人的恋爱、住房等问题；给困难干部提供必要的家庭慰问，帮助其解决亲属就业、看病等问题，密切与干部之间的联系。目标激励则是帮助干部制定长-中-短期发展规划，帮助其聚焦可以达成的个人成长、岗位发展目标，在与企业保持同步的过程中，不断发掘个人工作潜能，调动个人发展的内驱动力。这样的目标要适配技术型、生产型、行政管理型干部，要考虑到该名干部的专业背景、工作经验、工作年限和其他综合素质，让其在职务和职级双通道、党务和行政双通道中看到自己的未来。

在应用目标激励手段时还需要同步注意人员选拔、任用问题。比如要经过民主推荐-民主测评-民主调查-民主票决这一基本流程，确定适合不同岗位的国企领导干部。其中，民主推荐作为重要环节，需要保持公正、公开和透明，可以由上一级领导班子推荐下级领导干部，推荐的标准是岗位具体说明书，要求被推荐人符合岗位资质要求，并在被推荐之后准确说明和表述自己的工作内容。上一级领导班子结合被推荐人的任职资格、过往经验、专业能力、绩效表现投票选举，确认最终的被推荐人选。或者可以使用积分制的民主推荐方式，对竞职者进行基本胜任条件的基本摸排，形成客观分析，按照积分高低确定被推荐的人选。而民主测评需要综合使用360°评价方式、结构化面试和外部专业测评工具，全面收集与竞职者相关的一系列信息，并对其进行全方位的客观评估和评价，以确定领导干部的胜任能力[2]

三、设计科学、可行的考核体系

考核也是领导干部管理与激励中的重要部分，所以国有企业要设计科学的、可行的考核体系。

其一，要保证考核指标体系是个性化的。综合国企上一级领导单位的企业年度考核任务、考核目标，本企业的经营实际、业绩考核指标、环保指标，同时横向比较同类型企业、同规模国有企业的人员考核指标，设定干部考核指标内容。比如从德、能、勤、绩、廉五大方面，设定政治素质、思想品质、工作思路、领导能力、敬业精神、工作作风、履职情况、创新成果、廉洁自律和诚信守法十个要素的考核目标体系。并体现同一级别不同岗位上不同干部的考核差异性，比如同一级别干部要分别参照民企高管考核方式，和党政机关领导的考核标准，划分考核项目，提出考核要求。

其二，要合理选择考核的方式，并严格按照要求和计划执行。比如用360°评价方式收集被考核对象上级、同级、下级和客户的意见，让其使用测评表给被考核对象打分；通过对日常绩效考核、重点时期、急难险重任务的完成结果为干部考核赋值，形成量化结果，再给出个人主观的评述和评价。另外通过使用市面应用的员工能力评价工具，进行市场化综合分析，形成更有参考价值的客观性考核结果，其可以作为干部考核的重要补充，通过多维度的评估，以形成对国企干部更公平、全面、准确的评价。

四、加强考核结果的转化与运用

在考核之后应当落实正负向的激励，转化考评结果，全面提升国有企业干部管理的质量。

比如考核结果不理想就需要严格执行惩戒制度，对企业干部进行惩罚，包括警告、罚款等等。所有的惩罚措施要依照管理条例进行，做到有理有据。并要在企业内部公布被惩罚人的惩罚结果，惩罚事由，起到警示教育的作用，防止类似问题再次发生。

如果被考核人屡次无法通过抽查或周期性评价，或在被考核被评价时态度恶劣，可以执行干部免除制度，进行重罚。通过“能上能下”的人资管理办法，将抱着混日子的想法，工作积极性不高，无所作为的干部调离原岗位，既优化组织结构，也同样起到内部警示作用。

如果被考核对象由于工作问题造成企业损失，还需要追究其直接领导人员或相关人员的责任，引导基层干部基于党组织规定、企业管理办法，更好的履行个人职责，并加强对同伴的监督，在企业内部形成正风肃纪、廉洁自律的良好工作环境，文化氛围[3]。

结束语

将领导干部塑造成促进国有企业健康转型、高质量发展的重要战略型人才，需要对现有的人才管理激励机制进行优化和调整。做到把握现代企业人资管理的基本规律，立足企业发展建设的实际情况，聚焦不同领导岗位的工作内容、工作职责，通过用不同的考核、激励手段，持续性激发领导干部的内生动力，让其在各自岗位上发挥集体和个人资源的优势，建设信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的高素质干部队伍，持续性为企业发展贡献力量。

参考文献

[1] 顾静. 国企人力资源管理中干部评价与激励机制研究[J]. 科学与财富,2023(34):82-84.

[2] 杨小梅. 国企基层党政干部激励机制问题与对策研究[J]. 南北桥,2023(19):118-120.

[3] 王小力. 激励机制在国有企业管理中的运用策略探讨[J]. 全国流通经济,2022(18):87-90.

作者简介：薛铭一，女 ，1972年12月出生，大学，会计师，现就职于吉林石化矿区服务事业部，从事组织人事管理