国有军工企业可利用数字化转型促进体制完善和机制变革

国有军工企业可利用数字化转型促进体制完善和机制变革

余露

中国舰船研究设计中心 湖北省  430060

摘要：随着大数据、云计算、人工智能等数字技术的蓬勃发展，数字化转型也逐步成为当下国有企业发展的必由之路。而国有企业数字化转型是一个多方位、多维度的长期演变过程，针对目前各企业数字化转型的现状及转型过程中所面临的问题，建立一套数字化转型标准体系有助于指导各企业数字化转型工作的顺利开展与持续改进，进一步激活企业科技创新活力，增强企业的综合竞争力，为企业的高质量可持续发展垫定坚实的基础。

关键词：军工企业；数字化转型；体制完善；机制变革

0引言

数字化转型是新时代的工业革命，国有企业不仅要关注可量化的效率提升，更要注重它对国企体制和机制变革的正面推动效应。对于国企来说，数字化转型不但意味着流程再造、业务转型和管理升级，更是一次全方位的体制机制变革。数字化可以推动“制度+技术”的密切融合，技术层面的数字化转型对制度变革提出了更高的要求，而制度和机制的变革将进一步规范和促进技术在数字化方向上的转型。考虑到这一点，将会让我们对国企的数字化改革进行地更加深入和透彻。

1.国有军工企业数字化转型背景

目前，在国际上，以多学科优化设计、产品设计数据管理、数字样机、并行协同设计等为重点的数字化设计技术在国外军工企业中应用广泛，有效推动了军品设计从传统方式转型走向数字化。

在国内，2020年8月，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，将“数字化转型”定调为央企下一步工作重点。而国有军工企业是我国央企重要的组成部分，应该致力于成为数字化转型中的“新标杆”。考虑到全球发展趋势和我们的现实情况，要想从跟随研仿到自主创新，走出一条符合行业和企业特点的高质量发展之路，数字化转型是必经之路。国有军工企业只有持续深化体制和机制改革，坚持质量效益优先，增强核心竞争力，才能实现数字生态下的高质量发展。

2. 国有军工企业的现状

2.1典型的“内循环”经济模式

我国国防工业是在基于计划经济的基础推进的，大型国有军工企业本着以“军”为本，聚焦国防保障，经济上更多的依赖于政府财政拨款以及军队采购，经济基础有着先天优势。数字化转型是一项庞大的系统化工程，需要较大的较长时间的资金投入，而国有军工企业典型的“内循环”经济模式避免了国际经济大环境的波动带来的影响，有一定的独立性和主动性。典型的“内循环”经济模式营造了稳定的行业生态，使得国有军工企业可以锚定国家发展大局，稳健推进数字化转型。

然而，“内循环”经济同样会带来一些问题。国防科技的性质决定了国有军工企业绝大多数竞争来源于同行业的军工企业之间，与激烈的市场竞争相比较，“优胜劣汰”的生存竞争意识和自我改革意识不足。但随着自身产值逐渐扩大，国有军工企业对装备研制的“快速性”、“先进性”、“高效性”提出了更高的要求。在数字化时代，如何全面提升质量水平，降低研制成本，实现高效益高质量发展是迫切需要响应的问题。

2.2正处于“对标跟随”向“自主创新”发展转型的关键期

随着国际交流的加强和企业视野的拓展，从“先俄后美”的跟随历史中，我们积极学习借鉴西方科学先进的项目管理机制，积累了较为丰富的技术和管理经验。但是，惟改革者进，惟创新者强。国有军工企业通过自主创新实现数字化时代的科技自强，是大势所趋，是使命所在。国有军工企业目前正处于由“对标跟随”走向“自主创新”的发展转型关键期，在国家自主创新大政策引导和支持下，有一定的转型动力。但是，由于与国外企业的差异性以及自身的特殊性，在实际转型过程中，国外案例难以复用，同时“照搬照抄”的思想惯性大，深化改革的历史包袱重，导致对新政策、新技术科学认知不够主动，缺乏自主创新和深化改革的主动思考，结果就是数字化转型在摸索中前进，缺乏清晰的、系统的转型路线，难以制定符合企业自身的创新性措施。面对严峻的国际形势，数字化转型亟待取得突破性进展。

3.国有军工企业可利用数字化转型促进机制变革的建议

随着我国国防事业的高速发展，数字化时代的国防建设对装备低成本高质量提出了更高的要求。国有企业数字化转型应该将目标导向和问题导向相结合，进行全局性、系统性的机制变革。国有军工企业应该明确数字化转型的工作目标，着力于提高管理和研发效率，在提高质量的同时降低成本。通过系统性的改进体制机制，推动形成装备低成本高质量的可持续发展新格局，为此，提出以下几个转型建议。

3.1转变思想，梳理系统观

数字化转型首先是领导层思想观念的转变，需要脱离传统的管理理念和体制机制的束缚，认识到数字化转型的大势所趋。国有军工企业应该构建转型适配的专门的组织机构，专职人员，统筹推进数字化转型，充分集优数字化成果，形成产业链生态圈。国有企业应该将数字化转型提升到顶层设计的战略高度，强化顶层设计的系统观，建立重点突出，职责明确的的管理体系，制定清晰的战略目标和实现路径，创新管理方式，制定相适应的考核机制。数字化转型不只是信息化一个部门的事情，而是一项涉及到各个部门各个层级的系统化工程，要建立纵向贯通、横向协同的工作和责任体系。组织常态化交流，深化至上而下全员数字化理念的学习和培训，从思想上转变企业员工数字化转型意识，形成数字化转型企业文化。如果企业文化变革不能跟上数字化转型的步伐，员工的工作方式和思维方法不能适应数字化发展要求，企业的数字化转型将不能实现“神形一致”。

3.2优化重构产品研发和企业管理流程，推动提质增效

国有军工企业需改变依据传统经验和历史规则的传统研发和管理模式，依据数字化的先进技术手段，以统一的数据资源体系作支撑，打造从设计端到生产端再到服务端的“数据互联互通”，重构产品研发和企业管理流程。以管理流程化，数据规范化为重心推进管理过程的网络化、信息化、协同化。加强与数字化相适应的标准规范体系建设，建立贯通全流程各环节的标准体系和应用规范。实现统一理论方法、统一模型数据源、统一应用平台。针对产业链的新需求、新使命，创新性提出“一平台、全寿期、多协同”的管理系统构架，形成产品数据资产体系，集成化管理，产品全周期可追溯。打造适应数字化新形态的管理流程，提供新的技术标准、管理流程和管理手段，构建高质量、智能化、精细化、一体化的协同体系，使研发、设计、生产、保障深度协同，提质增效，走可持续低成本高质量之路。

3.3充分利用数字化技术，深度挖掘数字化潜能

紧跟新时代业务需求，深度挖掘数字化潜能，以技术“智能化”为目标，采用模块化、标准化的设计理念，运用先进的数字化技术打造统一的产品平台，从研发设计端到生产制造端，流程贯通并深化集成，数据实时传递，从流程上简化，从效率上提升，保障数据安全，降低人力资源成本，缩短研制周期。此外，通过资源整合，打造数字技术领域“多元化”合作新模式，整合“研发、设计、生产、服务”等能力，构建系统创新团队，营造数字化新生态。

4.结束语

数字化转型是推动高质量发展的内在需求，同时也是打造世界一流企业的必经之路。在数字化转型的浪潮中，在创新驱动的政策下，国有企业处在战略机遇期，我们要主动拥抱数字化的到来，同时要防范其中显性和隐性的风险。国有军工企业作为国家安全和关系民生的关键企业，从产业链位势来看，位于链主地位。他的转型，既对同业务领域企业具有标杆作用，可以倒逼产业链上下游企业加快数字化转型，提质增效。但体制机制改革不能一蹴而就，需要保证企业稳健的发展，需要将调整现有生产关系带来的影响降到最低或可控范围内，在数字技术转型升级中持续释放提高创新发展的潜力，更好地履行强军首责，实现高质量发展。

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