浅谈EPC总承包概算降点合同风险控制要点

浅谈EPC总承包概算降点合同风险控制要点

刘爱文

中石化石油工程设计有限公司  四川省成都市 610074

摘要

EPC总承包指由具有相应资质的总承包商与发包方签订合同，对工程设计、采购、施工等实行全过程承包，并对工程质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。近年来，随着工程发包方对质量、安全、进度和投资控制的要求越来越高，EPC总承包模式逐渐成为工程建设主流模式，发展前景良好。概算降点合同是常用的EPC总承包合同，合同风险及控制是需要重点关注并认真研究的重要课题。文章针对EPC总承包概算降点合同特点，从总承包商角度分析了合同签订和执行阶段风险，归纳总结了控制要点，供类似工程参考。

关键词EPC总承包  概算降点合同  合同风险  控制

1. EPC总承包概算降点合同

1.1 概述

概算降点合同是指在发包人与总承包商在工程初步设计批复概算的基础上按照约定的降点系数确定合同金额，签订合同。当工程内容、合同范围和有关条件等未发生变化时，合同量价不调整。

1.2 特点

1）发包方易控制工程投资

工程结算时若工程内容、合同范围和有关条件等未发生变化，合同量价不调整，发包方易于将工程投资控制在批复的初步设计概算内。

2）工程结算简单

工程结算时按概算降点点数进行，无需核算细项工程量和价格，节省人力和时间，结算工作量小、结算时间缩短，结算简单。

3）总承包商风险系数高

概算降点合同风险性因素较多、关系复杂，总承包商既承担量价风险、又承担较多外部条件风险，一旦市场等外部条件变化较大，易造成亏损，风险系数高，对总承包商风险管控能力考验较大。

4）总承包商潜在收益高

概算降点合同中总承包商承担的风险系数高，同时通过合理约定降点点数，有效管控风险，可实现较高的收益，潜在收益高。

2.合同风险

2.1 合同签订阶段风险

1）未完整准确识别发包方需求，合同输入条件不准确风险

在建设工程中，发包方需求和合同输入条件是EPC总承包最核心的依据。总承包商需依据发包方需求和合同输入条件，编制工程管理实施计划、设计文件和施工方案，测算工程成本，进而确定工程合同金额和利润，保障工程顺利实施和总承包商收益。

若总承包商在合同签订前未完整准确识别发包方需求，导致合同输入条件不准确，那么编制的工程管理实施计划、设计文件和施工方案将不能完全满足发包方需求，同时编制的工程管理实施计划、测算的工程成本将产生偏差。合同执行过程中将不可避免产生设计和施工调整，带来工程质量、进度和成本控制风险，甚至影响工程成败。

2）合同范围定义和合同界面划分不准确风险

准确定义合同范围和划分合同界面是保障工程顺利实施和总承包商收益的前提。

若发包方在合同中未严格按批复的初步设计定义EPC总承包工作范围和划分EPC总承包工作界面，而总承包商在合同签订前未认真研读合同，未识别出合同范围较批复的初步设计扩大、界面划分不准确、工程变更和索赔条件约定不明等因素，贸然签订合同，合同执行过程中将不断产生争议，同时受制于合同规定，总承包商难以成功索赔，带来工程质量、进度和成本控制风险。

2.2 合同执行阶段风险

1）内部合同交底不及时完整准确风险

总承包商内部合同交底是合同高效执行、保障总承包商收益的关键一环。结合以往的工程实践，总承包商易出现重投标、轻执行的错误观念，片面认为工程中标后万事大吉，按部就班执行即可。工程投标团队不及时向工程执行团队进行合同交底或在交底人员（特别是设计管理人员和主要设计人员）未完全到位时仓促开展交底。此外，合同交底时机械照搬合同，未详细说明合同关键条款、关键风险及对策，致使工程执行团队不能清晰理解、准确把握诸如工作范围、工作界面、进度款项支付节点、变更索赔等关键条款。合同执行过程中一方面可能会出现与批复初步设计相比，工程超标准、超范围实施的现象，另一方面未及时申请进度款项而加大经营压力，阻碍工程顺利实施，损害总承包商收益，甚至影响工程预期目标能否顺利实现。

2）发包方指令或变更要求风险

传统承包模式下，在发包方发出指令或变更要求后，无论正确与否，总承包商基本上都会按令执行。采用EPC总承包模式时，发包方和总承包商都会自然而然地将传统承包模式下的思维带入到合同执行过程中。发包方提出指令或变更要求后，总承包商常按传统思维，在未履行合同约定程序且未留存书面确认记录情况下即予以实施，造成工程投资和总承包成本增加。后期结算时发包方和总承包商对指令或变更产生原因，是否突破合同约定，是属于合同范围内工程优化还是合同范围外变更产生争议，发包方对部分调整或变更不予认可，造成总承包商收益受损。

3.合同控制要点

3.1 合同签订阶段控制要点

1）完整准确识别发包方需求，准确确定合同输入条件

（1）探索建立发包方需求和合同输入条件评审制度并严格贯彻实施。发包方提出需求文件后，总承包商应组织设计、采购、施工、费用控制等各部门人员及时开展合同输入条件内部评审。

（2）根据评审结果组织相关人员与工程发包方（运营方）相关人员进行深入沟通，逐项对接需求和合同输入条件，明确各项功能和技术指标要求并书面确认，完整准确识别发包方需求，准确确定合同输入条件，从而确保编制的工程管理实施计划、设计文件和施工方案完整准确、可操作性强，从源头将变更数量降到最低。测算的工程成本贴合实际，保障工程顺利实施和总承包商收益。

2）准确定义合同范围和划分合同界面

EPC总承包合同执行过程中相当一部分的工程变更是由于工作范围变更或合同界面划分不细致造成的。因此，在合同签订阶段准确定义合同范围和划分合同界面尤为重要。

探索建立合同文本评审制度并严格贯彻实施，及时组织设计、采购、施工、费用控制等各部门人员及时开展合同文本内部评审，仔细识别合同范围是否较批复的初步设计扩大、界面划分是否准确、工程变更和索赔条件约定是否明确，必要时书面向发包方沟通、澄清，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，确保准确定义合同范围和划分合同界面，尽量避免或减少在合同执行过程中发生不必要的变更，为合同高效执行、保障总承包商收益奠定合同基础。

3.2 合同执行阶段控制要点

1）及时完成内部合同交底、交底参与人员及交底内容完整准确

（1）总承包商应坚决摒弃重投标、轻执行的错误观念，探索建立内部合同交底制度并严格贯彻实施。

（2）合同签订后，工程投标团队应第一时间和工程执行团队沟通协商内部合同交底计划。交底前应按合同交底制度要求做好人员（特别是设计管理人员和主要设计人员），合同关键条款、关键风险及对策分析等准备。

（3）合同交底条件具备后，总承包商应及时组织商务、技术等项目投标团队人员向设计、采购、施工、费用控制等项目执行团队进行合同交底，交底时应根据合同、结合以往的工程实践，重点详细说明合同工作范围、工作界面、进度款项支付节点、变更索赔等关键条款，工程质量、安全、进度和投资等关键风险及对策，确保工程执行团队清晰理解、准确把握。避免合同执行过程中出现工程超标准、超范围实施和未及时申请进度款项而加大经营压力等异常情况，保障工程顺利实现工程预期目标。

2）加强发包方指令或变更要求分析和变更控制

（1）探索建立发包方指令或变更要求分析预警及控制制度。工程启动前与发包方按合同约定书面确定发包方指令或变更程序，做到有据可依。

（2）总承包商配备专业管理人员并压实发包方指令或变更要求分析、控制职责。

（3）在发包方发出指令或变更要求后，专业管理人员应仔细分析指令或变更产生原因，是否突破合同约定，是属于合同范围内工程优化还是合同范围外变更，尤其对合同范围外变更实施有效控制和审查，确保变更严格按程序提出、确认和实施。

（4）及时按程序书面确认合同范围外变更。严格贯彻“先谈后签、先签后干、未签不干”原则，变更提出后及时按程序报相关方书面签字确认，确认后实施。确需先期实施的，也应及时书面确认。确保后期结算时总承包商收益。

4.结语

综上所述，EPC总承包模式下，合同风险控制是顺利实现发包方预期目标、保障总承包商收益的关键手段。总承包商只有通过建立发包方需求和合同输入条件评审、合同文本评审、内部合同交底、发包方指令或变更要求分析预警及控制等一系列合同风险控制制度，同时加强组织、技术和管理等多种控制措施，才能有效控制合同风险，保障工程质量、安全、进度、投资和谐统一，实现发包方和总承包商合作共赢。

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