“新零售”背景下营销队伍转型策略研究

“新零售”背景下营销队伍转型策略研究

徐云松，李明勇，靳植凯

（山东青岛烟草有限公司莱西营销部，山东 青岛，266600）

摘要：“新零售”重塑了消费者的行为模式，卷烟营销队伍必须进行转型以适应“新零售”时代消费者多元化个性化的需求。本文从多个方面探索“新零售”背景下营销队伍转型策略，为地市级烟草商业企业营销队伍转型、高质量发展提供理论指导。

关键词：新零售；队伍转型；卷烟营销

一、“新零售”背景下烟草商业企业营销队伍工作现状

现有地市级烟草商业企业营销队伍在实际工作中，存在下述问题：

（一）销售指标考核压力较大

一线销售人员面临较大的营销压力和考核压力，尽管近年来烟草行业持续推动一线工作人员降负，但不可否认的是，部分地市对营销人员的考核仍然侧重销量、结构等指标，使其无法切实关注营销活动之外服务零售户需求核心业务。

（二）营销人员的能力待提高

与快速变化的社会需求对比来说，烟草营销队伍自主学习力欠缺，现代化营销手段贫乏，只有采取手段提高客户经理现代化营销能力才能实现客户经理队伍成长发展。

（三）信息化数据采集不稳定

受经营习惯影响，客户主动开展扫码销售意愿不强，无法保证做到“真扫实扫”，导致数据失真，客户经理和零售客户盘点库存的工作量较大，主观上存在抵触情绪。

二、转变职能，强化公司经营主体地位

（一）加强顶层设计，建立企业“新零售”营销队伍组织架构

以实际问题为导向，将营销条线转变为“以业务为中心”的“扁平化”组织，解决传统管理模式下效率不高、活力不足等痛点。从整体经营视角出发，以实现营销条线各单位“同一个文件柜”、“同一间办公室”、“同一个会议桌”的工作状态为目标，在不突破行业现有人力资源管理模式的基础上，建立“1+n+m”的“新零售”运行机制，以市公司营销部门负责人为领导层，区（县）公司营销部门负责人为中间层，客户经理为执行层，推动三层职能融合、信息共享和决策协同，降低信息传递衰减，做到政令通达。

对各个层级的管理重心进行再聚焦，市公司以重点职能为关键控制点，建立标准和有序推进，区（县）公司以作风转变和人事匹配推动各项工作任务做细、做实，客户经理加强清单管理和标准化作业，全面提升市公司解码力、区（县）公司组织力、客户经理执行力。

一是提升市公司“解码力”。市公司对业务模式的集约化管理负责，抓好“解码、培训、考核”三大重点职能，将营销工作整体目标指标和上级部门重要部署进行细化分解，将任务解码到环节、匹配到岗位、分解到步骤，形成包含所有“人”与“事”的操作手册，并在基层落实执行过程中做好培训宣贯和业务考核，以解码定标准、以培训提能力、以考核督质效，形成重点突出的完整管理闭环。

二是提升区（县）公司“组织力”。区（县）公司在推进市公司营销条线重点任务全面落地的过程中，关键要带好队伍，在工作中强化“人”和“事”的匹配，从“做细”“做实”两个维度，落实市公司营销工作标准与要求，保障目标任务的实现。

三是提升客户经理“执行力”。完善清单管理，将业务工作细化、量化到岗位，做到人人有目标，事事有落实，营销业务重要指标分解到班组、排名到个人，保障各项工作落实到“最后一公里”，实现每年有目标、每月有重点、每周有计划，夯实基础工作。

三、转方法，构建工商零和谐成长生态圈

梳理一线营销人员的日常拜访工作，减少重复、非必要工作内容，提高客户服务质量，构建客户差异化服务体系。

（一）客户类型差异化

结合营销条线的工作实际，将零售客户分为A类客户（诚实守信客户）、B类客户（轻微失信客户）、C类客户（一般失信客户）、D类客户（严重失信客户）4类。

A类客户是客户服务的重点与核心，在客户拜访中侧重提供卷烟经营能力提升服务，提供整店运营质量和消费者转化服务，提供门店数字化转型服务，提供经营能力提升服务。对于B类客户，侧重提供规范经营服务；对于C类客户（一般失信客户）和D类客户（严重失信客户），暂不主动提供客户服务。

（二）服务主体差异化

在服务主体上，将以往单一主体转变为多种主体结合的方式，除客户经理外，物流中心的送货员、专卖人员也参与到零售客户服务工作中来，建立以客户经理为主力，以送货员和专卖人员为补充的客户服务主体团队。

（三）服务内容差异化

在服务内容上，将服务内容分为主动式服务、触发式服务和响应式服务三类。主动式服务是营销人员主动实施的有固定周期和频率的服务，如卷烟陈列维护与指导、“云POS”扫码质量跟踪等；触发式服务是营销人员根据工作的需要触发而实施的服务，对周期和频率没有固定要求，如客户信息维护、营销政策告知、品牌信息告知等；响应式服务为可选项目，是指当零售客户提出明确需求时，营销人员响应实施的服务，如诚信小组活动策划、店铺活动开展等。

（四）拜访方式差异化

拜访方式分为到店拜访、线上拜访、小组拜访和联动拜访四类。到店拜访是指对零售客户店铺进行的实地拜访；线上拜访是指通过各类线上平台、工具对零售客户进行的拜访；小组拜访是指通过组织诚信小组活动等的方式对多个零售客户进行的拜访；联动拜访是指多个服务主体（客户经理、专业化岗位专员、送货员、专卖人员）联动对零售客户进行的拜访。

（五）拜访频次差异化

拜访的频次，分为每两周一次、每月一次、每季度一次和适时拜访四种，不同服务主体对不同类型客户的拜访频次不同。

四、转考核，引领队伍综合素能全面提升

将组织目标与个人目标、重点工作与日常工作相结合，建立“1+3+3+1”的新型绩效考核机制。

“1”指以重点工作推进为总纲，市公司营销部门全面承接上级部门部署的工作任务，层层分解，责任到岗，考核到人，确保营销条线任务要求落地、落实。

“3”指工作纪实、工作通报、工作排名三个机制，一线营销人员采用图文及视频纪实方式常态化记录日常工作开展情况，市公司营销中心将主要业务和重点工作开展情况直接排名到客户经理，从“人”的视角对工作质效开展审视，实现对区（县）公司、客户经理“自下而上”的目标传递。

“3”指以“周计划表”“层级自转体系”“年度目标考核”为主体，建立以数据驱动的每周工作计划、每月层级自转报告、年度目标考核PDCA管理循环，通过机制运转，使员工形成对标对表的思想自觉与行动自觉。

“1”指员工画像，通过标签帮助一线营销人员将内在的优秀的特征外显出来，使其对社会、企业、团队的贡献显性化，定期评比季度之星，以正反馈驱动员工自我提升。

五、转薪酬，解决员工干事创业后顾之忧

积极开展薪酬制度改革，一是优化岗位等级和薪酬结构，提高岗位和薪酬的匹配程度，实现员工提岗增薪，增强员工对岗位薪酬的感知，调动员工干事创业的积极性。

二是积极推行收入分配与业务能力挂钩的奖励机制。每月结合营销重点工作内容的开展情况对基层营销人员进行即时奖励，充分体现“干好干坏不一样，干多干少不一样，能者多劳，多劳多得”。

三是完善专业化岗位的薪酬动态调整机制。结合专业化岗位设置开展选拔，将有才华、有能力的客户经理配置到专业化岗位上来，并对专业化岗位进行适度提档，实现薪酬的动态调整。

参考文献：

[1]梁晓庆，秦玉化，刘蔚林. 基于市场化取向改革的卷烟营销队伍职能转型的探索和实践[J]. 中国市场，2021(08)：129-130+153.

[2]宋吴洋.加快卷烟营销队伍建设转型的几点思考[J]. 老字号品牌营销，2019(06)：51-52.

[3]韩跃龙.基于市场化取向改革的县级烟草营销队伍职能转型探究[J].中国集体经济，2015(36)：64-65.