经济责任制下勘察设计企业生产经营动能优化研究

经济责任制下勘察设计企业生产经营动能优化研究

张晓阳，张磊，段佐刚，李金宴[1]

（重庆设计集团有限公司，重庆 401120）

摘  要：针对当前勘察设计企业经济责任制存在的激励不足、动能缺失、效益不佳等系列问题，在深入剖析经济责任制现状实施效果的基础上，聚焦企业不同人员生产经营动能提升，结合数字化、信息化发展要求，提出经济责任制下勘察设计企业生产经营动能优化改善策略，为行业生产经营动能提升提供经验借鉴。

关键词：企业管理；经营动能；经济责任制；数字化；

1 引言

我国勘察设计行业市场规模接近或达到最高点，行业下行压力巨大，行业竞争长期保持紧张当前态势，市场竞争形势指标持续走低，市场经营风险也处于高位[1-3]。越是艰难时刻，越需要激发企业内部活力。在不确定性时代，华为所倡导的“方向要大致正确，组织必须充满活力”的管理理念无疑具有较强的指导作用，需要从体制机制上想方设法打造企业活力、激发员工动力。

在长期院/所承包制背景下，市场经营任务主要由部门正职完成，公司领导层由于日常事务较多，加之专业技术背景限制，生产经营意愿普遍不高，部门副职由于权限不足，受限于部门正职影响，普遍缺乏经营积极性，普通员工由于激励政策执行效果欠佳，也缺乏相关动力，极不利于集团市场竞争力的提升和变革。基于此，有必要深入分析经济责任制实施现状，提出企业生产经营动能改善和优化思路，最大化激发工作动能，有效增强勘察企业市场竞争力。

2 经济责任制实施分析

1、经营模式分析

现有勘察设计企业普遍内部实施经济责任制，经济责任制或称技术承包责任制，即“院所两级”管理体制，是行业普遍采用的生产经营模式，该模式通过签订技术承包合同（或下达任务指标）的方式，确定生产部门同公司之间的责、权、利关系。该模式是市场初级阶段管理的模式，每个一个承包单位就是一个利润中心，能够有效调动生产经营积极性，但不利于合作：

（1）经济体系方面，生产部门自负盈亏，承担生产运营中包含人力资源成本在内的绝大部分经营成本，同时对于经营所得的一定比例上缴公司，且上缴比例通常相对固定；

（2）生产组织方面，生产部门在人才任用、管理、生产组织、资源分配等方面有极大的自主权，内部运营管理受公司的控制程度较为有限；

（3）市场资源方面，生产部门通常有自己的业务来源，具备独立承接项目以及独立组织生产活动的能力，各院所负责人往往需要自己“跑业务”，而非依赖公司经营部门。

2、存在的主要问题

在当前市场竞争加剧、纵向垂直整合的行业新形势下，传统经济责任制愈发不能适应行业日益增强的一体化整合服务需求。一是催生集体短视行为，小单元作战模式无法适应全过程发展趋势；二是公司总部资源实力受限，前段规划服务投入不足；三是公司整体战略认知度低，无法共享有效信息及资源，业务协同受阻；四是技术质量把控有限，造成品牌内耗；五是规范化管理难度大，存在合规风险；六是承包团队规模有限，稳定性低。

3 生产经营动能优化策略

充分发挥内生动力在企业高质量发展中的决定性作用，聚焦企业生产动能提升关键要素和环节，重点围绕“促进四大变革、强化四大赋能”，突出问题导向，强化精准施策，构建综合激励体系，优化相关配套机制，提振发展信心，不断增强企业各个层级干部职工生产经营积极性和综合效能。

（1）四大变革

1）经营对象由经营有限业务向经营关联业务变革

当前由于承包经营制束缚和利益共享机制缺乏，分院级经营人员往往只为本部门争取业务，经营业务的范围也仅仅局限在自身部门能够承接的业务，错失了诸多关联业务机会。因此，通过建立和完善集团内部价值共享机制，鼓励经营人员拓展经营范围，在做好自身部门和业务经营之外，为兄弟企业、兄弟部门提供更多的市场信息及力所能及的经营支持，如牵线搭桥，项目筹划，协助收款等。设置拓展经营考核指标和拓展经营的奖金来促进经营关联业务。

2）经营模式由关键少数独立经营向全级次协同经营变革

加强企业总部的管控职能，"把脑袋做大做强”，打造“大经营、大市场”经营体系。强化整体市场经营统筹能，优化经营管理体系，统一管理、组织、协调市场经营活动。加强对市场信息汇总分析，做好合同管理、客户资源维市场渠道维护及总部营销队伍建设；构建整合协同经营的“大经营体系”，形成“全级次协同经营”的态势，即总部层面进行市场规则的建立、抓高端经营，统筹外地市场开拓，分子公司层面主抓发挥主业优势，依托“专精”能力，做好成熟市场、成熟客户的经营，并在相关“特新”领域积极开拓新市场；各生产单元及广大员工全员参与市场经营，并通过绩效考核将生产经营压力传递到企业各个层级和岗位，实现的压力的有效分解，让员工和组织同频共振、同步承压。

3）管理模式由管道化管理模式向矩阵式管理模式变革

当前分子公司在项目管理时主要采用“管道化”管理模式，即生产部门获得项目后，部门任命的项目负责人主要组织本部门技术人员开展生产活动，确实需要其他生产部门协助的，则本部门的负责人与相关部门的负责人协商，取得相应支持，并按照工作完成情况划分一定的产值。该模式下，项目负责人对其他部门没有监管权，无法有效把控质量和进度。而“矩阵式”管理模式，发生三大转变，一是项目负责任人（建立项目负责人人才库）由总院根据项目特点，结合首选人综合能力和工作强度，择优任命，并对项目和项目负责人进行考核；二是项目负责人根据项目工作主要跨部门组织生产，对各部门的工作质量和进度进行全面监管，按照各专业团队的贡献和价值创造大小，核定相应的产值划分比例；三是总院根据项目的实施结果，核定项目的总产值，项目实际收入低于总产值的，则由总院进行补偿，保障有付出即有收获。此模式适用于综合化、全程化大型项目。

4）合作模式由被动低效式合作向主动共赢式合作变革

仅仅围绕“集团利益最大化”，优化价值（利益）创造和分配机制，调动各个分子公司、各个部门、各个团队之间合作意愿，促进主动合作，努力做大蛋糕，实现合作共赢的良好局面。其核心问题，是在集团内部建立“利益共享、风险共担”的经营机制和利益分配机制，以价值创造为纽带，以最优最低成本实现最大收益为目标，搞好利益分配，增加各方收益。尤其要保证前导性（如前期策划）和决定性参与方的利益，保护大家“谋事、做事、成事”的积极性。

同时加强“四大赋能”，一是数字赋能，依托“业财一体化”等数字化系统；建立企业业务数字中台，促进管理的精细化和数字化；二是组织管理赋能，通过约束力、引力、动力和压力激发每个员工活力，驱动企业整体运行；三是文化品牌赋能，战略是牵动企业发展的基本前提，品牌是企业的核心价值，文化是企业发展的灵魂；四是优秀人才赋能，坚持“全面考核，人岗匹配，能上能下，能进能出”的用人原则，重视智力投资，加强岗位技能培训，关心职工物质和精神生活，落实各项民主管理措施，落实岗位职责和“四动法则”等制度。

4 结论

国企改革逐步进入深水区，必须开展深层次变革创新，生产经营动能提升意义重大，需要综合施策，多点发力，久久为功。本文聚焦勘察设计行业当前生产经营动能的影响因素，深入剖析了经济责任制存在的问题，并提出了以“促进四大变革、强化四大赋能”为核心的动能提升策略体系，为行业生产经营动能提升提供参考。

参考文献

[1] 林龙. 自组织模式在勘察设计院生产组织方面的应用探讨[J]. 中国勘察设计. 2021(01)：73-76.

[2] 张西春. 浅谈大型勘察设计咨询企业生产经营及合同管理联动措施[J]. 中国工程咨询. 2020(08): 69-74.

[3] 冯金健，林肇春. 工程勘察全生命周期质量监管平台设计研究[J]. 中国勘察设计. 2020(04): 98-100.