中小企业个性化人力资源管理实践的研究

中小企业个性化人力资源管理实践的研究

王雅倩

泓澄汇瀛（浙江）科技产业发展有限公司  浙江省杭州市  310000

摘要：本文结合目前国家中小企业发展环境严峻以及个人从事人力资源管理实践的经历，系统梳理企业在产业发展和转型期间面临的人力资源管理实践的各个方面的问题，如缺乏人力资源知识框架、系统性的人力资源解决方案、有效的人力资源管理模式等，结合前人的相关研究提出了一些人力资源管理理念和思维方式，以帮助中小企业借助个性化人力资源管理实践获得核心竞争力，在日益激烈的竞争中生存和发展。

关键词：个性化人力资源管理实践、知识框架、解决方案、管理模式、思维方式

一、存在的问题

1、整合人力资源管理的各个模块的迫切性

随着企业所面临的内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理者角色开始从执行者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的方向转变，在这种情况下，我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统相应就变得极为迫切。

现代人力资源管理首先是一个复杂的、包合多层体系的庞大管理系统。而中小企业由于规模小、资金少、人力资源管理水平较低等原因不可能构建庞大的人力资源管理系统；其次，大部分中小企业所设的人力资源部门在管理上定位较低，相应的成本投入也过低：其中也有高层领导对人力资源的认识不足和人力资源管理的错误定位等因素所导致；最终导致未形成现代化企业具有核心竞争力的思维方式、组织结构和管理模式，使得人力资源管理实践中各个模块不仅单方面在知识框架构建上有所欠缺，而且在各模块关联环节的衔接中更是问题重重。

中小企业只有抓住人力资源管理过程的关键环节，将企业有限的资源投入到核心方面，并相应做好各环节的衔接，才能使中小企业避免人力资源管理困境，迈上规范科学的管理轨道。

2、人力资源知识框架体系不够完善

在市场生态中，企业作为有机体，在不同发展阶段的同时需要不断建构人力资源知识框架体系以保证能有足够的知识使组织自身能力得到发展提升，组织能力强的企业发展会更好，这也是企业核心竞争力的一部分。

如中小企业可搭建适合自身组织架构的“3P”管理模型：在员工职位（Position）、绩效（Performance）、能力（Person）等综合方面建立管理系统，形成相应的人力资源知识框架体系。我们需要理解人力资源管理模块中职位管理系统中职位描述，职位评估等岗位管理知识及实践；绩效管理系统中目标设定，业绩考核等绩效管理理念和方法；能力管理系统中人才发展的理论、工具方法以及与薪酬激励管理的联系。从而实现员工岗位及能力模型的建立和评估，探讨总报酬模型及人才激励的创新及应用，形成高效的绩效管理模式，通过绩效管理促进企业战略落地，组织绩效达成，提升员工能力。

3、未形成系统性的人力资源解决方案

有了基本的人力资源知识框架体系后，就需要相应形成系统性的人力资源解决方案：学会解决岗位管理中的常见问题，如职位设置、分析、评估、职位通道等，建立符合战略要求的组织岗位和科学公平的职级体系；学习制定促进企业战略落地，助力员工成长发展的绩效管理策略；以及如何利用薪酬和激励机制帮助企业达到卓越的绩效结果并吸引和保留关键人才等。

从历史的兴衰规律来看，那些最终胜出或是某一发展阶段赢得持续性胜利的中小企业，都是具有长期理念，系统性的人力资源解决方案的。在人力资源管理实践过程中，企业通过内外部交流与互动收获人力资源知识框架认知拼图，从而形成对市场生态以及企业组织自身的识得，当认知逐渐积累，就有机会找到属于企业自身的底层思维方式形成系统性的人力资源解决方案，借此机会突破发展的局限性，实现中小企业业务高速增长。

4、缺乏有效的人力资源管理模式

关于人力资源管理模式的定义说法较多，较普遍的是：所谓人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。不同的人力资源管理模式可以从以下几个方面加 以区分：人力的配置方式、管理手段、使用原则、激励措施以及对人自身的关注。人力资源管理模式差异产生的主要根源在于：文化传统背景不同，社会制度存在差异，经济发展水平 及市场化模式不同，企业的管理水平及特色不同等。这些因素，不仅会使各国的人力资源管理模式产生差异和形成各自鲜明的特点，就是对于同一国家不同时期、不同经济状况下的 人力资源管理模式也会产生差异化的影响，目前全球一体化影响下的各国人力资源管理模式的融合，也恰好说明了这一点。

那么其中优先建立起有效的人力资源管理模式的中小企业，将会给市场注入一股活力源泉，并在自身组织生态中为员工创造出良好的发展环境，打造出核心竞争力。

二、建议的对策

1、对人力资源管理的各个模块进行整合

全面了解人力资源管理的方法论，学会运用系统性人力资源管理来支持企业的业务战略、使命和目标。例如前人研究的3P模式将人力资源管理的各个模块进行了整合，以职位管理模块为起点，绩效管理模块为中心，薪酬管理为结果，并以此为主线来开展和落实企业的人力资源管理活动。随后发展出的4P模式在前者基础上增加了员工素质管理模块。而逐渐完善整合的5P人力资源管理模式就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以 “人”作为主要立足点，从调动员工意愿(personnel desire)出发，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现以战略为导向的人本管理。

5P人力资源管理模式是对4P人力资源管理模式的发展，重点强调员工意愿对于企业 战略目标实现的重要性。其具有以下特点：第一，着眼于‘人 ’是企业一切工作的出发点；第二，所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；第三，企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的 是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性；第四，将人看作最为 重要的“资源”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；第五，工作绩效是衡量员工的主要标准。

例如，近年来越来越多的企业意识到，单靠岗位培训难以系统性打造人才梯队提升人才整体胜任力，而人才发展逐渐提升到战略高度，从组织发展和人才发展的双视角下打造员工职业发展通道，进而获取更高的人才投资回报率。首先，提炼包含企业发展所需及内部标杆人物所具备的能力与价值观；其次，动态性根据业务需求规划人力资源队伍的数量结构与能力，通过人才盘点不断对标检视当前与未来，现状与目标之间的差距；最后，着眼于目标与差距，通过系统性的人力资源解决方案，运用全员职业发展、核心人员专项培养等方式打造人才辈出的组织生态，真正实现人才致胜未来！

根据企业的生产经营特点和战略目标进行人力资源职位管理模块，对职位进行评价，明确所有员工各自的岗位职责，依据其结果设计人力资源绩效管理模块，设计工作绩效考核方案和工具，并用这些绩效考核方案和工具定期对企业员工进行定期考核工作，并根据绩效考核结果，设计薪资福利及绩效奖金发放方案和相应工具。

由此可见，职位管理，绩效管理与薪酬管理三者是有机联系的统一体，员工意愿及素质在该统一体基础上进行了发展和完善，强调人和组织的有机联系，充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调员工个人命运与公司命运一体化，个人努力与团队协作的工作统一性，将定量评价与定性分析相结合，人力资源管理的各个模块进行整合以此构成一个完整的、具有实践操作性的人力资源管理系统。

2、逐步建立人力资源知识框架体系

人力资源知识框架体系建立的初步阶段，3P模式中的职位管理、绩效管理与能力管理三者是有机联系的统一体，结合薪酬管理构建出初步的人力资源知识框架体系。职位管理中岗位分析是基础，它为绩效管理中的目标设定提供了依据，也为岗位薪酬的确定提供了依据；绩效管理的好坏直接影响每个员工的业绩，影响企业的效益，从而影响员工的动态薪酬和个人发展；薪酬方案执行的结果也能反应出绩效管理、职位管理和能力管理中的不足或偏差，从而有利于整个系统的改进和提高。我们在应用这一模式时一定要把这几个模块看成是一个有机联系的统一体，并依据中小企业自身的管理水平和文化特点等相应进行发展和完善出一套适用于当前发展阶段的人力资源知识框架体系。

当然，在人力资源管理活动中，搭建知识框架体系是质和量方面均需要兼顾加以平衡的，除了以上阐述的3P模式外还有其他的不同发展版本，其中包含很多内涵和外延的内容，它们相互影响共同构成人力资源管理活动的整体。3P是核心，其他环节是3P模式的延伸和补充，如果我们能将它们有机地结合起来，就能建立更加科学、完整的人力资源知识框架体系。这将是中小企业在企业发展的过程中不断追求的目标。

3、不断积累系统性的人力资源解决方案

科技的快速迭代和员工价值主张的快速发展的时代，员工需求应时而变，员工期望的不断增加，使企业不得不不断改进和创新员工体验。员工的工作体验直接影响着生产力、员工满意度以及组织的整体绩效。满意的员工更有可能在工作中表现出更高的投入，更低的离职率（降低招聘和培训新员工的成本），以及更高的创造力，达到的整体绩效越高。以员工为核心的理念变得越发重要，它不断扩充和更新其内涵与外延。新一代员工更加注重工作与生活的平衡、个人发展和参与决策的机会。企业需要积极响应这些需求，以满足员工的期望，提高他们的工作满意度。这可能包括提供更多的培训和发展机会、更灵活的工作时间安排、以及更好的心理健康支持。特别是以员工健康为核心的福利体系，需要创新与重塑，以提升其核心价值，同时打造更具韧性和灵活性的企业与组织。

我们共同经历了一场全球性的卫生危机，它彻底改变了我们的生活方式、工作方式以及对健康的看法。建立一个更加健康、幸福和有活力的工作环境（工作-生活平衡：心理、生理、社交、财务），同时增强员工的忠诚度和生产力。创新的福利政策，旨在提升员工满意度、工作效率，以及整体组织的竞争力。这种综合性方法具有深远的意义，对于组织和社会都具有积极影响。

4、有效的人力资源管理模式的不断探索

要学习采用整体人力资源管理的思维方式，帮助企业构建有效的人力资源管理模式，更好的支撑业务战略的发展要求。

事实上，为避免在新的企业环境下对人力资源管理的一些关键环节有所遗漏，例如把人力资源管理模块之间的横向关系过于简单化，而没有用企业战略将其各模块统领起来，较少的考虑人力资源管理与企业战略之间的相互关系甚至于不考虑、以及仅以职位管理中岗位为基点而忽视了另一个也非常重要的基点即员工本身。人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，如果人力资源管理模式只是建立在岗位的基础上，那么执行的结果必然是按岗找人，强调把人改造的适应岗位，那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同；另一方面若因人设岗，倾向于按照员工能力管理将其能够承担的岗位职责全包全揽，跨模块兼任，而忽视优秀全能员工的培训和职业生涯规划，那么企业岗位管理制度将形同虚设，员工在该人力资源管理模式下也会分身乏术，我们认为这样的人力资源管理实践均是无效的人力资源管理模式。

根据战略人力资源管理的观点，人力资源管理必须在纵向上与企业战略相匹配，横向上则实现各个人力资源管理模块的链接。即意味着人力资源管理实践将围绕企业战略为中心，基于人力资源管理各个模块间的协调整合：如基于岗位和人这两个基点，人力资源管理模式的选择既要建立在企业组织结构、工作流程、职位责任等的基础上，同时也必须考虑到企业员工的素质、能力、行为和态度等因素。因为人既是人力资源管理实践的实施者、参与者也是其承受者，需要高层领导在管理理念上进行根本的革新和转变，视员工为企业重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人力成本；需要中层管理者和直线经理的全员人力资源管理组织实施，而非仅仅把人力资源管理视为人力资源部的职责；需要员工的积极参与和配合，把人力资源管理视为自己职业生涯发展和价值增值的过程，而非仅是控制、监督和被管理的被动过程。

基于以上实践情形，有效的人力资源管理模式需要遵守一些原则：

第一，以人为本原则

中小企业人力资源管理模式的构建必须充分体现现代人力资源管理的“以人为本”的理念，将员工视作企业宝贵的资源来进行管理和投资。

第二，战略协同原则

中小企业人力资源管理模式的构建必须着眼于企业发展的总体战略，在总体战略的具体实施过程中导入现代人力资源管理的理念、模式和创新点，强化人力资源战略与企业战略间的协同，激活和加大内部人力资源的储备和存量。

第三，高效灵活原则

中小企业人力资源管理模式的构建和后期的运行也必须遵循现代市场经济运作的规律和特点，发挥中小企业灵活高效的管理特点，创造更为持久的经济效益、社会效益和环境效益。

结语：

人力资源管理模式随着内外部环境变化而不断进行着迭代更新。在中小企业的一个发展阶段，可能会过于重视人力资源管理在知识架构上、在解决方案上以及在技术和实操上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、业务转型、组织创新、员工发展等方面的作用。因此，如果不随着企业发展阶段的变迁而进行理论上的再深入挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源管理实践的价值创造，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位上的高度提升，从未也会伤及人力资源管理实践本身，不利于中小企业的进一步发展以及个性化人力资源管理实践的完善。

总而言之，我国经济发展水平的不断提升，社会主义市场经济体制的不断健全完善，伴随而来的是中小企业面临着越来越激烈的市场竞争，在多重危机时代，为了能够使企业核心竞争力得以提高，企业需要从内部实行全面化管理。寻求不仅对员工个体有益，还有助于实现公司的长期成功的个性化人力资源管理实践。企业应该建立思维方式对具有针对性的管理模式进行制定，不断优化健全人力资源管理体系及其知识框架，完善企业绩效考核机制与薪酬奖励机制等，从而使企业人力资源管理工作更加高效、高质开展，进而实现中小企业整体发展水平的提高。寻求商业利润的同时也应注意企业社会责任，企业社会责任和可持续性发展不仅仅是一种义务，还是实现中小企业长期成功的关键。

参考文献：

[1] 刘建平，“3P模 式——中小企业人力资源管理的现实选择”， 人力资源管理，2011（4）；30-31.

[2] 梅媛华，“关于中小企业人力资源管理存在的问题及对策”，经济技术协作信息，2020（31）；26-26.

[3] 全超，“论中国现代人力资源管理模式的沿革——从3P到5P”，人力资源管理，2013（8）；35-35.