国企改革新形势下地铁公司架构设置思路

国企改革新形势下地铁公司架构设置思路

钟三华

身份证号：430481198112176710

摘要：

近年来，地铁公司在“建地铁就是建城市”的发展浪潮中接连实现里程碑式的突破跨越，离不开内部组织架构的动态调整和匹配，以及组织能力的及时培育和支撑。如今，地铁公司面对国企改革全新发展起点和机遇，需要进一步组织架构的功能定位，在总结反思过去的基础上进一步推进组织架构改革和完善。

关键词：国企改革地铁公司组织架构

前言：立足公司总体视角，从战略发展、治理要求、组织建设、能力培育等维度，结合国企改革要求，对当前组织架构及职责进行全面再审视、再优化、再提升。

一、设置调整必要性

1.公司战略定位与发展规划对组织架构提出全新要求。承担新的使命，契合行业发展趋势，地铁公司迫切需要寻求企业发展能力的“一体化、专业化、市场化”转型，重点提升规划统筹、资源整合、经营水平、技术管理和创新、运营服务、风险管控等核心组织能力，为战略落地实现提供支撑。

2.通过组织架构调整优化进一步健全公司治理体系。优化后的公司治理机制和董事会授权管理要求，都进一步明确并压实了经营层“谋经营、抓落实、强管理”的定位，对战略管理、经营管理、财务管理、风险管理等关键能力提出了更高要求。

3.公司业务发展和管控要求需要组织架构和能力的双重匹配和支撑。公司战略统筹升级与业务统整融合，要求包括投融资、规划设计、建设、运营、资源开发的各环节必须集中统筹、紧密协同，进一步明确价值定位并为业务发展赋能。在结构方面，需要对组织架构和职责进行调整优化，确保总部与下属企业定位清晰，协同高效；在能力方面，既需要总部进一步发挥统筹管控和专业引领作用，建体系、建标准、抓统筹、促协同，也需要进一步提升业务专业化运营水平和精细化经营能力。

4.厘清组织职责、提高工作效率。组织机构和职能设置在过去的运行中逐步显现出典型问题，职能专业化管理能力亟待提升，解决职能定位不清晰、职责交叉、职责虚位、职责缺失等问题。

二、调整原则

1.坚持战略引领。战略决定结构，组织为战略服务。公司组织架构、职能配置、职责分工等都需要将服从和服务于战略实现作为第一目标。

2.坚持系统优化。地铁公司根据公司治理体系与组织管控体系的梳理和优化内容，通过组织架构的调整优化和组织能力的培育提升进一步完善公司的治理方式、管控方法、责权调整、机制改革等内容。

3.坚持问题导向。地铁公司应充分利用国企改革三年行动要求为导向，进一步解决公司组织架构存在衔接不畅、职能分散、职责不清晰、专业度不强、协同不到位、管理效率低等问题。

4.坚持实际出发。组织架构调整是一项系统工程，牵一发动全身。组织架构调整以轨道企业组织运行的内在规律和公司组织架构沿革历程为基础，深刻剖析当前组织运行中的问题。

三、核心思路

1.提升专业能力，打造专业、精干、高效的强有力总部。以业务为中心，聚焦专业性统筹协调和专业化服务，重点强化投融资能力、规划统筹能力、预算和成本管理能力、技术管理能力、风险管控能力等，完善管理体制机制，加强专业科学管控及决策，提高流程和组织效率。

2.业务一体化、差异性管控，兼顾管控效率与风险控制。一方面，总部通过统筹规划实现轨道交通投融资、建设、运营、资源开发一体化发展，通过统筹资源和优化配置实现自有资源的杠杆撬动和最大化利用。另一方面，在一体化管控模式下，针对不同业务单元设计差异化组织架构，制定差异性管控策略，兼顾业务发展需要、总部决策及风险控制要求。

3.明确组织职能价值定位，打造前中后台管控模式。以业务为中心，区分不同职能对于业务的价值贡献方式并进行分类管理，划分“前中后台”模式，明确各职能价值定位、资源集中与分配方式。

4.培育专业、协同、富有活力的下属公司和业务单元。进一步明确各业务单元是战略执行主体和业务运营主体，进一步压实其经营主体责任和市场化发展责任。针对不同业务单元的领域特征、发展阶段、管理成熟度等差异化调整组织架构和机构职能，促进拓宽业务视野、提升专业能力、积累专业技术，从而实现业务协同和战略协同。

四、调整主要内容：

公司立足实际和后续发展需求，强化公司总部管控，进一步明确总部各职能价值定位、资源集中与分配方式，从而在不同维度为业务发展提供管理、服务和赋能支持。优化设置以下部门：战略经营部、规划技术部、建设运营统筹管理部、成本合约部、财务管理部、安全监察部、人力资源部、综合办公室、工会工作部、纪检监察部、风控审计部；针对地铁建设、运营、资源开发业务成立相应的子公司，分别管理建设、运营和资源开发业务。子公司均由总部直接管理。

优化调整后，公司组织架构设置及职责如下：

战略经营部：负责建立健全公司战略管理体系，统筹战略规划制定，规划公司未来发展方向及对重大项目研究分析，健全经营管理体系及相关制度流程，统筹经营计划管理、组织管理、组织绩效、内部控制、流程制度管理，为战略实现提供支撑和保障。

规划技术部：负责轨道交通建设、运营、资源开发的一体化技术统筹管理工作，负责公司工程建设、运营设备设施技术管理、新线策划及配套相关研究、勘察设计、科研及公司信息化等工作。

建设运营统筹管理部：负责公司建设项目的工程进度、质量等管理，设备管理，以及运营、经营类项目管理过程中的统筹协调工作。

成本合约部：负责公司的成本管理、工程项目预结算管理、工可估算及概算审核、招标采购管理、合同管理、立项管理与降本增效等工作，归口管理下属单位的物资管理工作。

财务管理部：负责公司财务分析、会计核算、税务管理及筹划、全面预算管理、资产资金管理、筹融资管理等财务管理工作。

安全监察部：负责建立健全公司安全、地铁保护管理体系，并监视体系的运作，统筹、协调和监督各部门落实生产安全和地保责任，开展应急管理工作，负责协调外部单位安全监察审查工作和安全宣传教育等工作。

人力资源部：负责制定公司整体人力资源管理方针、政策，负责公司人力资源规划、岗位管理、招聘调配、培训开发实施、人才鉴定评价、员工绩效、人力信息系统、薪酬福利、劳动关系管理和人事事务等工作。

综合办公室：负责公司公文、文秘、保密、督办、公关接待、证照印章、办公事务、档案管理、值班管理、后勤保障及董事会事务等工作。

工会工作部：组织落实上级组织有关决策部署，负责公司内外部宣传、舆情公关、工团工作、企业文化、人民武装、统一战线和乡村振兴等工作。

纪检监察部：负责处理公司内部的纪律监察、反腐倡廉与信访维稳工作。

风控审计部：负责公司的法律事务、内部审计、风险管控与合规管理等工作。

结束语：国有企业改革是我国经济体制改革的重要组成部分。在总结以往国有企业改革实践经验的基础上，从新的历史起点和时代要求出发，根据我国经济发展进入新常态和国有企业承担的历史使命，结合全面深化国有企业改革对公司提出新的要求、新的思路、新的举措，进一步优化完善地铁公司组织架构，在有序推进国企改革工作的同时，进一步激发地铁公司新活力，进一步提高国企工作效率。

参考文献：

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[3]张璟."十三五"背景下轨道交通企业开展战略规划研究的方法探析[J].中外企业家, 2016(5X):1.DOI:10.3969/j.issn.1000-8772.2016.15.005.