企业联合重组后人力资源管理现状及对策研究

企业联合重组后人力资源管理现状及对策研究

孟娜

在职研究生

摘要：国有企业联合重组民营企业后需进行一系列管理整合，人力资源管理整合是其中一项重要的内容。在深入了解重组企业的人力资源管理现状的基础上，按照上市国有企业人力资源管理的规范管理要求，重建组织架构、规范工资及绩效考核、完善福利保障。受经济全球化的影响，使得我国经济面临诸多的变数和竞争压力。重组已成为企业进行资产扩张的重要手段，也是企业利用市场经济条件谋取自身发展和获得高额利润的客观需要。同时外部环境的变化对国有企业的发展提出了更高的要求，人力资源管理与服务工作的得到了越来越多国有企业的关注和重视。只有详细地了解和掌握人力资源管理与企业变革的关系，才能充分地发挥和调动现有的各种资源优势，逐步提升人力资源管理在企业组织变革中的地位，进而推动国有企业的稳定、健康发展。

关键词：国有企业；重组；现状分析；人力资源管理

一、企业联合重组的定义

企业联合重组是指两个或两个以上的企业法人，以资源、资产为纽带，联合成立一个新企业或者联合收购一个企业进行资产重组，参与企业或原企业股东分别在新企业中拥有股权的一种方式。

二、企业联合重组后人力资源管理的意义

改革开放的深入发展和全球化经济浪潮的迅猛冲击，逐渐把国有企业推向市场竞争之巅，为了在竞争中赢得胜利，企业的重组是企业实现进一步发展的重要手段，是企业增强其自身竞争力的过程。企业财富的创造者是人力资本，人力资本根本上决定着企业的经济增长。因此，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，人力资源是促进企业发展变化的源动力，在企业重组过程中，人力资源的整合与管理是企业实现兼并重组后价值再造的关键和重要保证。所以，要发挥人力资源优势合并之后的协同效应，就必须对企业重组过程中的人力资源问题进行研究。

三、国有企业重组背景下的人力资源管理现状分析

1.企业组织结构不尽合理，管理粗放

企业在重组前，各相关单位的经营范围、运行模式各不相同，属完全独立的法人机构。这种国有背景企业在计划经济运行模式的长期影响下，其思想观念还没有得到完全的转变，对企业人力资源管理仍然采用原有的手段，使得在组织机构设置方面，存在着机构臃肿、流程繁琐等现象，尤其是对人员的配备只注重定员定额，而忽略了岗位对人员的素质要求，使得人员配置具有很大的随意性，人浮于事的问题比较严重。重组初期这样粗放式的人力资源管理仍然存在，势必降低国有企业竞争优势，如果没有及时进行组织机构重置及流程梳理，将不利于国有企业的长足发展。

2.人本主义管理基础薄弱，员工积极性不高

受中国几千年来“官本位”思想观念的影响，使得国有企业的人本主义管理理念十分薄弱，缺乏一定的根基，有些企业甚至还停留在原来的人事管理阶段，员工在企业中经常遭受不公平的待遇，使得他们被迫辞职和跳槽，企业员工积极性不高，感觉自己在企业中难以获得发展的空间，自身价值更无从体现，发展前途渺茫，对国有企业的期待度逐渐丧失，不利于国有企业的健康发展。

3.激励机制不够健全，缺乏人才竞争优势

整合重组的国有企业，一般都是老旧企业，冗员现象严重，人工成本过高造成企业效益低下。企业重组后因过度地追求企业的整体效益，国有背景下过分强调绝对公平，而忽略了对员工个人利益的相对公平管理。大多数国有企业仍然采用固定工资和奖金的薪酬制度，而且固定工资占个人总收入的80%以上，甚至更多，这种“大锅饭”分配体制，使得岗位价值不突出，企业员工工作积极性不高，人才流失严重。

三、某企业联合重组的案例分析

（一）企业基本情况

XX水泥有限公司是央企中国建材集团的子企业，中国联合水泥集团的控股子公司，是由2010年5月联合重组XX水泥90%股权变更而来的。目前公司拥有2*2500T/D新型水泥熟料生产线、3台4.2*14M水泥磨，熟料产能150万吨、水泥产能240万吨，员工400余人。2010年资产40 000万元、销售收入34 000万元，年亏损近4000万元。2010年在水泥生产原材料成本大幅度上升、强大竞争对手出现、市场竞争异常激烈、企业经营亏损之际完成并购重组。

（二）联合重组前企业人力资源管理情况说明

重组之前的企业属民营个人独资企业，所有重大决策均由民营企业主拍板决定。高管设董事长一人、总经理一人。设立原料车间、烧成车间、制成车间、生产处、动力处、化验室、车队、办公室、财务处、销售处，以及采购人员一名。所有部门中层管理者只有正职一人且年收入完全一致，没有副职和助理。办公室仅有主任一人，文员一名，负责整个企业与政府关系的协调、人员管理、劳资及考核。公司没有与员工签劳动合同，30%的员工缴纳养老保险、80%的员工缴纳工伤保险。企业员工工资分为普通员工1700元/月、班长3000元/月、大班长3500元/月。全体员工没有任何公休假日，请假直接扣除工资，劳保用品、个人使用工具均按市场价格购买。考核形同虚设，任何班组长都拥有解聘员工的权力，人员流动异常频繁。

（三）企业联合重组后人力资源整合存在的主要问题

企业联合重组后人力资源整合缺乏系统规划，部分中层人员看不清职业前景；考核体系不完善，没有形成有效的激励机制，对员工积极性有一定的影响；出现人才流失；重组双方管理层无法迅速形成相互协作的团队，上下级及同级之间缺乏必要的沟通与协作。

第一，联合重组没有意识到人力资源整合的重要性。联合重组之前，集团公司集中重点资源放在企业宏观环境分析、行业分析、重组方案以及价格的谈判策略上，聘请中介机构出具审计报告、资产评估报告、律师尽职调查报告，没有关注被重组企业的人力资源状况。资产交接以后派驻了高管团队、营销骨干、技术管理骨干，对人力资源管理整合不够重视。现代企业越来越重视人才、人力资源管理，人力资本已经成为企业的核心资源，尤其是企业高层管理团队、骨干市场营销人员、高级技术研发人员、现场管理人员和熟练技师队伍是企业核心竞争力的体现。有效的人力资源整合成为企业联合重组成功的重要标准之一。

第二，当地劳动力资源紧张，水泥企业就业吸引力不强。XX市总人口偏少，毗邻南京就业机会相对较多，近几年XX市大范围拆迁，企业周边农民一夜致富，进入企业工作的动力不足，即使目前是企业的员工，也认为工作可有可无。很多员工的离职原因是工作太累、工作条件差，无前景。

第三，人力资源经理没有全程参与人力资源整合。在一个规范性的人力资源整合过程中，涉及方方面面的人员：企业重新聘用的中高层管理团队、目标企业的基层管理人员及核心员工，集团公司派出的工作团队，而在整个并购整合中往往缺乏人力资源经理全程参与。企业整合工作中，管理团队更关注保持稳定、启动生产、研究市场、新技术新工艺的引入、确定投融资策略、产品利润率、市场占有率和顾客满意率、制定资金费用的内控措施等等，尤其是2010年企业交接以后持续亏损，交接遗留问题的处理花费了巨大的精力，人力资源整合力不从心。

第四，缺乏良好的沟通平台。企业整合前半年未开过全体职工大会，虽事先承诺不降低工资，被并购企业的各层级员工都迫切想知道并购整合的最新进展，想知道新公司未来的发展方向和经营目标，也关心并购主体的整体实力，关心母体企业的资源投入。员工想知道各自在新公司中的未来位置，关心自己的工作回报，当初的团队配合是否发生变化等。员工得不到这方面的真实信息，重组双方并没有建立起顺畅的沟通渠道，信息的传递和反馈出现很多问题；民企与国企文化差异较大，组织结构的变化、高层主管的调整带来的企业高层团队的经营理念、待人处事方法，习惯风气的变化、制度和流程重新梳理、员工绩效考核的重新设定、定岗定编等都需要方方面面的深度沟通，从而增加了整合的难度。

第五，原有企业文化影响整合的进展。原有企业是家族企业，在快速发展时期尚未完成向公司运营科学化管理方面转型。最核心人员之间没有形成利益共同体，均有着自己的小算盘，不以大局为重。当然这也与老板的管理思路有关系，老板鼓励内斗、对任何高管也不信任、防止形成利益集团损害老板的个人利益。人治为主的企业，无标准、无流程，一旦出现责任追究，企业内耗将拉开序幕，人员激励靠老板感觉，此类民营企业是1993年中国步入市场化环境后迅速成长起来的企业代表，对于人力资源没有详细而明确的工作分析，没有科学的薪酬体系，没有员工的职业发展计划，一切都是老板说行就行，不行就不行。

四、企业联合重组后人力资源管理对策
（一）成立人力资源管理部门

企业重组以后按照集团公司统一部门设置要求成立了人力资源部，从办公室分离出来，专门从事人力资源管理。规范员工入职、离职、招聘程序，变更组织机构、确定高管职责分工、定编定员，编制部门职责、岗位职责，按照一定工资增长比例在集团公司区域管理的范围内确定年度工资总额，初步引入KPI绩效考核体系。与全体员工签订劳动合同，按照每周40+4的要求规范休假制度，按规定支付加班工资，全员社会保险缴费，完善劳动保护制度，宣传鼓励员工加入年金计划，使员工切实体会到国有企业的制度规范化。

（二）制定人力资源战略规划

依据企业重组之后确定的战略发展目标，重新制定人力资源发展战略规划，从人力资源“质”和“量”现状入手，评估现有的人力资源状况是否能够适应未来发展变化的需要；对未来人力资源质量需求做出预测，并把对未来需求的预测与目前的质量进行比较，分析差距，实施规划，达成未来企业人力资源质量需求与供给一致的管理过程。

（三）建立有效的沟通平台

在整个人力资源整合的过程中，沟通占据着相当重要的位置，可以说，重组整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通平台的缺乏和沟通不畅造成的。因此，我们采取多种形式建立沟通渠道，如每天召开早会、班前会，定期召开公司办公会，保证各类信息沟通渠道畅通，被重组各层级员工都有合适的渠道表达自己对并购后工作安排的意愿、薪酬是否满意等。

（四）切实留住核心员工

在企业联合重组中，管理人员离职主要有以下原因：权力下降、工作不开心、薪酬待遇没落实、没有发展空间和机会、工作压力太大、目前安排职位不符合个人长期发展方向、感觉公司氛围变化太大、寻求自己更大的发展空间等等。企业核心员工主要是指企业高层管理团队、骨干市场营销人员、高级技术研发人员、现场管理人员和熟练技师、特种技术工人等。核心员工作为企业中最重要的员工群体，是最重要的企业资源，并购中人力资源整合阶段，应当采用措施，留住并管理好核心员工，降低被重组企业关键人员的流失率。我们采取切实可行的措施吸引和培养核心员工来提升企业的核心竞争力。在人力资源整合中，积极构建优秀员工职业发展的平台，让员工不断提高自身的素质技能，在事业上获得新的突破，建立战略性的人力资源管理机制，从选人、用人、育人、留人等四个方面完善企业人力资源管理，建立好留人机制，真正做到待遇留人，感情留心，事业留魂。

（五）注重文化整合

在整合过程中，文化整合才是难度最大的，原有企业文化对各级员工的影响根深蒂固。管理团队还是比较注重文化整合的，发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。管理团队以中国建材“创新、绩效、和谐、责任”核心价值观为指导，切实贯彻落实“三宽”文化理念。极力保留原有企业文化中的优良传统，取长补短，发挥原有骨干人员的“领导力”“执行力”的作用，结合国有企业文化中先进的部分加以改造，兼容并蓄，强调“流程和规范”，限制原有骨干人员“拍脑袋”的作风。

（六）构建全面的企业组织架构，明确岗位设置

国有企业重组后，企业的经营范围向上下游延伸，专业领域不断深化，企业向集团化发展。因此，人力资源管理工作首先应根据企业战略规划，建立一套适应市场竞争需求的组织架构，同时规范人力资源管理流程体系和沟通体系，促使员工与员工之间、部门与部门之间以及上级与下级之间能够轻松、有效地沟通，进而使企业的发展目标和战略规划传递给每一个员工，增强企业凝聚力和向心力。此外，在建立企业组织架构时，还要充分地考虑企业重组后的工作的自然衔接过渡，在保证企业工作正常开展的前提下，明确员.工岗位设置，充分发挥员工的优势，全面推进国有企业各项工作的落实。

（七）人岗匹配要合理，实现团队效益最优化目标

夯实人力资源管理基础，完成岗位设置、工作分析的同时，为了能使员工尽快走上合适的岗位，实现团队效益最优化目标，为企业的发展做出更大的贡献。人力资源部门应详细地部署相关调研工作，以企业总体战略为基本出发点，结合人事工作纲领，对企业人力资源现状进行详尽地分析，同时召开分析讨论会议，以分析和探讨的结果为依据，制定合理的岗位职责和机构设置计划。此外，还要通过竞聘上岗的方式，让员工找到最适合自己的工作岗位，切实发挥人员的能动作用。而对空缺岗位应该通过不定期开展招聘的方式及时引入专业型人才，弥补岗位空缺，真正做到人岗匹配合理，以提升企业工作效率，减少企业成本，消除企业发展风险，为企业的未来奠定良好的基础。

（八）加强国有企业员工培训，保证人尽其能选岗

国有企业在重组后，其管理体制会发生一定的变化，工作职能会明显扩大，岗位需求也会不断提高。因此，企业人力资源部门应尽快建立相对完善的员工培训教育体系，合理安排和编制专项教育培训内容，制定科学的培训教育目标，全面落实员工培训教育工作。让员工在经过专业的培训后能够迅速融入集体，明确各自的工作角色，满足岗位的需求。此外，还可以根据员工的技能特点，帮助他们规划设计职业生涯，提升员工对企业的满意度和信赖程度，使员工与企业共成长。

（九）建立健全激励机制，细化绩效考核内容

良好地激励机制是企业员工工作的动力源泉，同时也是企业人力资源管理的重要保障。通过激励机制可以充分调动企业员工的工作积极性，最大限度地开发和挖掘员工潜能，促使企业各项工作的有效落实。同时激励机制可以改变员工以往“干与不干一个样，干多干少一个样”的错误观念，帮助企业客观公正地评判企业每一个员工的工作成果，推动企业的良性发展。因此，国有企业应立足发展的实际并展望未来，建立健全激励机制，做到能者上、庸者让和无能者下，提升企业员工绩效，增强企业的竞争力。还要根据强制排序和淘汰制的原则，淘汰无能的员工，让更有能力的员.工上位。只有这样企业员工才能真正地实现自身价值，并推动国有企业的稳步发展。此外，国有企业人力资源部门还应极大绩效管理和激励机制的执行力度，坚持定量与定性相结合的原则，将结果评价与行为评价以及个人评价与上级评价紧密联系起来，做到个人收入和企业效益挂钩，强化结果导向，注重行为注重。不断细化绩效考核的内容，将绩效考核工作落到实处，真正实现企业发展与个人成长双赢的良好局面。

【参考文献】

[1]邱正芳．单位重组背景下的人力资源管理与服务工作[J.人力资源管理，2012(5):69-70

作者简介：孟娜（1987年8月-），女，汉族，河北人，在职研究生，研究方向：人力资源管理。

（1987年8月-），女，汉族，河北人，在职研究生，研究方向：人力资源管理。