云信息时代建筑业财务管控方式比较研究

云信息时代建筑业财务管控方式比较研究

万鹏

浙江省建投交通基础建设集团有限公司，浙江杭州 310000

【摘 要】建筑业是国民经济的支柱产业之一，在带动经济增长，吸纳就业人员方面起到了极大作用。近年来，一方面受疫情及国际经济形势影响，随着业务结构转型，行业整体面临着极大的压力；另一方面数字时代大潮席卷而来，对各行业发展产生了结构性影响，也深刻改变了企业管理模式。面对行业情况，如何助力企业在激烈的市场竞争中赢的发展先机，如何在转型过程中发挥财务创造价值作用，如何在实现价值中激发财务组织和人员活力，是建筑企业财务管理人员必须面对和思考的问题。通过与行业先进单位财务管控对标，对同类企业起到借鉴作用。

【关键词】云信息；建筑业；财务管控；比较研究

一、比较企业状况

A集团为基础建设行业领头企业，“十三五”期间紧紧把握发展机遇，至“十三五”末，实现新签合同额667.88亿元、营业收入335.22亿元、利润总额13.53亿元，分别是“十二五”末的5.3倍、3.5倍、3.9倍，年复合增长率分别为39.7%、28.5%、31.5%，并于2017年11月实现重组上市。现拥有全资子公司13家、控股公司11家、参股公司34家、分公司13家、海外公司16家，员工总数7000余人，业务规模遍布国内28个省（直辖市）、海外4大洲19个国家，已发展为设计、施工、养护、投融资一体化的国际承包商，并逐步向国际有影响力的基础设施领域综合方案提供商迈进。

B集团与A集团同处基础建设行业，“十三五”期间经历多轮业务模式调整，业绩呈现增长趋势，截至“十三五”末，同十二五”末比，营业收入增长75.87%，利润总额增长1.33倍，但各年期间出现较大起伏，趋势不够稳定。现拥有子公司15家，业务类型涵盖公路桥梁、轨道交通、市政基础设施等，主要分布于华东、西北、西南、华中以及东南亚等区域，致力于成为国际一流的基础设施承包商。

两家企业在公司性质、发展历史及业务类型存在较多相似之处，但近年来发展差距在逐步加大。通过对标学习A集团财务管理工作通过访谈交流，项目参与及互访培训等方式，直观的感受到云信息时代头部建筑业单位财务管控的独到之处。

二、财务管控对标经验总结

“九层之台，起于垒土”。A集团财务管控的基础在于对企业各类信息的掌握，对财务信息的深度挖掘，对非财务信息的有效获取，影响着财务管控的成效。交工集团财务管控通过探索数字化的途径，精细化的管理，科学化的培养，找到云信息时代建筑企业财务管控的有效方式。

（一）数字化财务管理

1.财务管控流程化。财务信息量是庞杂的，财务管控制度也是多样而具体的，制度的落实关键在于管理流程的嵌入，精炼高效的流程直接影响着管理目标的实现。A集团在较早的时候确定了整体数字化的方案，根据自身业务特点，通过业务前端与财务管理流程的再造，与央企合作开发打造了高度协同的自建综合管理系统平台，实现了“端到端”的管理闭环。财务管控方式的流程化，降低了人为因素的干扰，极大地提高了财务管理制度执行的有效性。

2.财务核算标准化。财务管理的流程化高度依赖数据的信息化，而财务信息化的前提是核算的标准化。为了实现财务核算的标准化，在上级集团统一组织下，公司集中骨干力量，先后耗时一年时间，针对各类业务形态，制定了《会计政策与估计》、《会计科目与会计报表》、《会计核算标准化手册》等各类核算标准化规定，并通过信息化工具实现了财务核算的自动化，减少了财务人员基础核算的工作量，满足了财务共享中心对核算的准确性和及时性的要求，也夯实整体财务管控数字化的基础。

3.财务分析智能化。财务管控成果的体现主要在于对公司财务运行状态的分析，特别是对运行问题的预警。公司依托集团的共享中心自动化数据处理能力，将主要精力用于对财务数据的深度分析，做好经营画像及风险管理，特别是全面预算的执行及指标体系建设等多场景管理应用，切实为管理层提供决策基础信息。

（二）精细化管理财务

1.管理层次专业化。财务管理依托于组织，但因为对象的特殊性往往超越管理组织的形式，特别是当前多业态，多层级的现实管控需求，需要完成传统的组织型到业务型的财务管控模式转变。公司根据财务管控的需求，建立了“业财资税”的统一管控框架，明确了财务管控各纵向板块的职责及横向组织的管控重点，各司其职，做到了专业化与整体性的统一。

2.项目管控纵深化。作为项目管理类公司的典型代表，建筑业管控的核心及重点均来源于项目，管控的纵深度直接决定了公司品牌的建立，效益的实现。公司对项目财务管控的投入是巨大的，在中大型项目至少配备专职的材料会计、结算会计、主管会计3名专业财务人员，做好直接关系到项目成本的各类财务核算及监督，深度参与项目实施策划，过程成本管控，效益动态监控等各类管理活动，及时准确掌握项目信息。

3.业财融合聚合化。高度专业化的分工使得项目效益能最大程度的实现，但同时也会造成不同管理端口的壁垒，打通各管理环节同财务信息的交换，深度做到业财融合，是管理目标实现的关键。财务管理本身是业务环节的一部分，涉及到资金、核算、税务等多方面，同时也需履行国资监管责任的财务监督职责，公司为更好实现两项职能的统一，打通了业务、行政、采购、资产管理等各环节，实现了各系统及环节的贯通，有效提高了工作效率，提升了员工满意度。

（三）科学化建设队伍

1.人员培养目标化。公司现有各级财务管理人员700余人，针对行业普遍存在的流动性较强等问题，制定了明确的人才培养目标，通过稳定的职业发展通道，将财务人员自身职业规划与公司业务发展相结合，以师徒传带，专业培训等方式进行留人、育人。根据“业财资税”的框架设计，根据不同的岗位需求，制定相应的培养体系，结合业务管理实践，为公司持续发展提供专业人才储备。

2.轮岗交流常态化。建筑业项目通常工期较长，且日常财务管理实务较为单一，不利于财务人员全面发展。公司通过定期的轮岗交流解除财务内部专业分工过细带来的不均衡发展问题，同时也降低长期单一业务风险管理懈怠及可能存在的廉政风险问题。

3.素养提升综合化。在财务共享建立后，共享财务的职能主要由集团履行，在公司层面主要为业务财务，但业务财务受限于整体素质，往往在后续向战略财务转型的过程中，缺乏足够的积累。公司通过上挂下派的任职交流及多岗位安排，实现对财务人员综合素养的提升，为更好发挥关键财务人员在资源调配，重大战略设定，财务体系建设等方面积累经验。

三、财务管控借鉴途径

   “他山之石，可以攻玉”。通过对标A集团的财务管控模式，结合B集团财务管控中存在的薄弱环节，提出以下几方面的思考和建议。

（一）数字化效能有待集成发挥

B集团数字化管理历时多年，在实施统一信息化部署，各二级单位信息化应用水平参差不齐，在未充分联动的基础上先行上线财务管理模块，导致业务端开发应用进程滞后于财务系统实施的现状，制约了数字化应用的合力。多系统应用的架构在一定程度上确保了各领域的优势，但也带来了系统兼容及自动化处理的难度，导致数据中台应用迟迟未能达到预期效果，从而影响信息系统的使用，以财务管理涉及的四套子系统为例，目前在核算推送及自动化方面存在较大差距，不能有效降低基础核算工作量。

建议：一是在一期广泛运行的基础上，深入总结经验，疏通各系统模块应用的痛点、堵点，强化数据联动及共享，做好二次开发及应用。二是切实梳理管理需求，根据集团内部多业态情况，实行分类型、分层次管理应用，减少大一统模式带来资源的浪费。三是增强智能化应用，通过系统设计加大对数据资源的智能调用，减少人工录入、统计等易出错方式的依赖，同时也降低基层管理人员精力的占用，重点提高对数据的应用。

（二）财务核算基础有待夯实

B集团内部业务形态较多，管理层级也较为复杂，各类业务对核算的要求，指标关注的侧重点也有所不同，集团制定了一系列财务制度，但近年来，集团各类资本运作也较多，面临的外部监管任务也日益繁重，目前集团尚无统一的核算标准化手册，造成各二级单位在执行过程中对同一类型交易或事项在会计处理上存在不完全一致情况，对集团核算的权威性及后续信息化的推进均有不同程度影响。

建议：一是组织专门力量，针对集团不同业务类型，制定同类业务会计核算标准，并在合适节点切换执行，真正实现同一套核算标准，同一套执行口径，同一套监督体系；二是与信息化二期设计团队做好联动，为后续核算自动化及智能化做好衔接，特别是在满足看板基础上实现核算单元报表自动生成，管理统计表单自动取数等功能。

（三）业财融合深度有待提升

B集团目前各级财务管控主要依托于组织，在业财融合等方面做过不少探索，但整体成效未能显现，特别是在过程中效益管控方面与行业先进单位仍存在差距。由于行业特点及目前管理深度所限，多数项目管理纵深不够，财务管理仍停留在业务核算阶段，对管理会计应用，战略财务引领等方面工作仍有缺失，在事前预测，与事中管理的参与度仍有不足。

建议：一是做好经营前端参与，对涉及新业务模式做好风险管理，提供全套财务综合解决方案，助推经营项目落地的同时，防范资金、税务风险。二是做好管理会计应用试点总结，在模拟股份制等项目基础上试行管理会计，对涉及直接成本的材料、机械部分从项目实施策划、招采、合约、结算、支付等全周期管控参与；对涉及项目间接费用管理，根据项目成本测算，结合全面预算管理等方式做好动态管控。三是做好财务分析应用，一方面要关注指标情况，但更需深入挖掘数据价值，为决策提供依据；另一方面针对过程管控中发现的问题要切实做好剖析，并通过信息化等手段做好预警及管控。

（四）组织创新发挥不够有力

财务管控面临的内外部需求日趋多元化，集团传统的以三级组织管控为基础的职能管理模式，已不能适应未来发展趋势，在价值创造及效能发挥方面仍有差距。一方面大量高度相似的同城同类业务造成财务人力资源的浪费，另一方面不同业务类型对专业财务素养提出了更高要求，同时，财务数据的时效性及准确性也困扰着集团各级财务人员，限制了财务管控发挥更多更有效的作用。

建议：一是充分调研省属企业财务管控模式情况，探索实施集团财务共享中心制，明确各层级职责，做好统一核算，提升财务核算信息质量，最大化发挥财务人员工作效率，做好项目财务管理下沉。二是做好资本市场介入，通过资本市场手段与二级市场融资等方式联动，优化财务结构，提升集团抗风险能力，降低各类财务成本，促进企业高质量发展。三是做好财务梯队建设，在推行三级主任会计师制度的同时，做好财务人员内外部培训及交流，破除唯资历、唯证书论，科学化做好整体人员培养，发挥创新组织活力。

四、财务管控提升未来趋势

   “当局者迷，盘观者清”。根据同各管理层级的交流与对当前大型企业财务管理发展趋势的理解，只有跳出建筑行业，适应信息时代发展特点，才能在引领建筑企业财务管理价值创造方面发挥更大的示范作用。

（一）财务共享更充分

依托集团财务共享中心的运行，将财务人员从沉重的基础性核算工作解脱了出来，让财务人员有更多精力用于项目管理及财务分析。但当前行业财务共享中心普遍处于一期阶段，共享化水平仍有待提升，在涉及报表、成本精细管理等方面的数据互联互通及智能化水平还需与业务端做好融合。后续在RPA机器人深度应用及以ChatGPT为代表的人工智能在财务管理应用领域为引领行业发展做好示范作用。

（二）前端参与更深入

项目是建筑类企业各类管理的前提，是公司利润及风险的中心，建筑业当前的财务管理重点侧重于业务承接后端的生产管理，对管理端效益的实现发挥了比较明显的作用。但目前外部经营形式多变，集团内部产业协同度要求较高，新的投融建模式及产融结合等业务形态在业务前端对财务提出了更高的要求，为减少业务前端与财务管控及融资等方面的衔接需求，财务端关口需要更前移，更深的融入业务承接涉及的的融资，股权架构设计等领域，便于项目更顺利落地。

（三）职业发展更贯通

    财务管理是专业类较强的工作，对核心财务管理人员的要求较高，目前建筑业财务人员培养的体系，不利于财务人员队伍的稳定。受限于行业特点及发展阶段，在晋升体系内更倾向于工程类管理人员，财务管理人员晋升通道未能全部打通。特别是成为公众公司后，资本市场运作能力及财务管控的合规性要求均有不同程度提升，在重大决策的过程中，专业财务意见的重要性也不断凸显，除纵向晋升通道，在集团二级单位班子中建议增设专职财务管理岗位，满足日益复杂的外部经营形势，同时也有助于提升决策的科学性水平。

“百川终入海，万物始得归”，财务管理需要结合行业特点及企业发展阶段，不断寻找更契合企业整体管控的方式，从来没有一劳永逸的解决方案，只有不断创新，吸取优秀的管理经验，才能促进企业持续高质量的发展，创造更多社会价值。

参考文献

[1]湖南明建云信息科技有限公司,《信息时代建筑行业的诉求与痛点》中国建设信息化.2023年第1期

[2]李耀,《以财务共享为中心搭建高效财务管控体系--中国融通集团财务共享建设实践》财务与会计：理财版.2023年第3期

[3]王玉莲,《国有企业集团加强财务管控的几点思考》财务与会计：理财版.2021年第6期

[4]颜培东,《强化财务管控 提升管控效果》审计与理财.2021年第8期