浅谈国有再生资源回收项目绩效管理的分析及探索

浅谈国有再生资源回收项目绩效管理的分析及探索

卓丽娜

（上海城投环境资源利用有限公司， 200122）

摘  要：资源公司作为上海市唯一一家集生活废弃物前端收集、作为承担上海市再生资源回收利用托底保障任务的国有企业，实现再生资源回收点-站-场项目管理模式，构建可复制、可推广集可回收全品类分类、智能化作业、文化宣传等功能多元一体可回收服务模式的目的。本文将着重对项目管理流程中的绩效管理，和遇到的问题、思路做一次相关性分析，并提出相应的建议，为促进国有再生资源回收项目绩效管理有序发展提供思路。

关键词：项目绩效管理项目、项目背景、相关分析、相关思路

上海城投环境资源利用有限公司成立于2022年10月8日（以下简称“资源公司”），注册资金2600万元，是上海城投环境（集团）有限公司下属的一家全资子公司。

资源公司作为承担上海市再生资源回收利用托底保障任务的国有企业，上海城投环境资源利用有限公司在推进“两网融合”建设的基础上，借助信息技术搭建具有可回收资源产废信息申报、价格核对、交易匹配、网上支付、信息统计以及主体企业自制授权管理等功能多元一体的可回收物管理平台，为完善上海市生活垃圾收运体系，为探索上海市低值可回收物体系建设以及拓展资源化利用渠道，为推动上海“无废城市”建设，助力全面绿色转型和生活方式，实现2060年“双碳”目标探索一条可复制、可推广的再生资源回收利用、经济循环发展之路。以下就资源公司为服务再生资源“点-站-场”回收项目项目管理过程中所实行绩效管理的做法、遇到的问题以及相应的措施与大家做一下探讨与分析。

一、项目开展的背景

在经济发展新常态的时代背景下，再生资源行业的战略地位突出，经济发展与资源节约相协调成为再生资源行业的目标与准则，现代信息技术的高速发展则为再生资源行业创新发展提供了新动力。根据上海市政府《关于建立完善本市生活垃圾全程分类体系的实施方案》以及《上海市生活垃圾全程分类体系建设行动计划（2018-2020年）》，到2020年底，上海要基本建成与上海卓越的全球城市发展定位相适应的生活垃圾全程分类体系，并在三年内重构可回收物专项收运系统，落实再生资源回收“点、站、场”布局。按照市委、市政府的部署要求，城投集团作为全市生活垃圾分类托底保障单位，由旗下城投环境作为任务主体落实相关工作。城投环境资源利用有限公司前身—城投环境资源利用分公司在此背景下于2018年开始筹建，2019年4月正式成立，并于2022年10月8日全体划转至上海城投环境资源利用有限公司。

资源公司专注于全品类再生资源回收再造体系“全产业化+互联网”的新业态模式，致力于发展循环经济、绿色经济，也一直在探索优化“两网融合”运营模式。每年两网融合项目共计收运可回收物12.6万吨。嘉定区收运2.1万吨；徐汇区收运1067吨；青浦区收运7.8万吨；黄浦区收运2.3万吨；临港新片区收运2309吨。

二、当前项目运营的主要方式和对策

目前，资源公司共运营区域回收点位2190个、沿街开放型示范点6个、中转站17个、集散中心3个，开展“玻、衣、塑、纸、金”全品类回收、分拣、清运、处理业务。基本涵盖了嘉定、青浦、黄浦、徐汇、浦东新区等相关街道，今年还中标了静安区项目。

为此，资源公司以回收运营实际出发，综合考虑从区域项目示范点的投入安排、中转站承载能力及集散场到末端处置分析等因素后，以原有的2190个回收点位、6个沿街开放型示范点、17个中转站、3个集散中心以及可回收物信息平台为依托，以网格化、区域化项目管理方式，以有利于作业与管理、有利于回收运营、信息化和节能，实现效率最大化、成本集约化的原则，将嘉定、青浦、黄浦、徐汇、浦东新区、静安6个区域“两网融”回收项目作为项目管理依据，并要求第三方负责项目的日常监督和指导。以期达到提升和规范“两网融合”体系，完善生活垃圾收运体系，按照城投集团托底、市场参与的思路，联动各行业，促进可回收物资源化利用。

1、公司架构以及项目分布

公司现有从业人员43名，其中正式职工28名，劳务外包15名。组织架构为：党政领导、6个部门（党群工作部、综合办公室、计划财务部、规划发展部、市场开发部、运营管理部），7个项目部（嘉定、青浦、黄浦、徐汇、浦东新区、静安以及信息化平台），在每个项目中主要运营内容是四个方面，具体如下：

（1）示范点回收：负责接收街道、居委内可回收物的回收（称重、打印票据、统计回收点位数据、整理可回物），还具备人工以及智能交投机可回收两重功能，并开辟了交投区与展示区两个部分。展示区向居民传播环保理念、普及垃圾分类知识、进行垃圾分类小游戏，进而推进资源全面节约和循环利用。

（2）中转站分拣：对各区域范围内示范点的再生资源进行集中回收、存储，并具分选、打包、转运等功能的回收场所。作为承上启下的重要环节，中转站通过整合垃圾清运环节的资源、提升收运专业化水平，完善资源回收利用，一方面增强了居民的垃圾分类回收意识，更准确地推动生活垃圾源头分类；另一方面也健全规范了再生资源回收体系，使得可回收物资得到合理的分流、处置和再生。

（3）集散场末端处置：集智能网络化收运、全自动精细分选、全自动分类打包转运及智能进出库为一体的综合处理示范场地。集散中心实行全品类“兜底”回收处理，将日常收运量较大、分类简单、经前端分拣后可以直接按标准出货的品类经分拣后直接自存，将数据上传至可回收物信息化管理平台，由集散场统筹出货，确保信息化平台精准可控。

（4）可回收物信息管理平台：该平台具有可回收资源产废信息申报、价格核对、交易匹配、网上支付、信息统计以及主体企业自制授权管理等功能，将生活垃圾网、再生资源网、交易结算网、收运管理网、货量统计网等多网融合成一网，能够改进可回收物资源利用行业的业务流程和组织结构，并制定再生资源品类回收、转运的细则标准，实时读取物资回收运输的动态与数量，实现可回收物资源申报、回收、运输、处置利用的可视化、可追溯化运行，各部门共同监管，构建再生资源回收市场的规范体系。

2、项目管理绩效的目标以及原则

（1）打破原有的岗位职级绩效分配模式，建立相对市场化绩效分配方式，在一定程度上起到激励作用；

（2）在年度工资总额范围内进行调整，不突破国企薪资制度原则要求；

（3）绩效分配方式调整坚持责、权、利有效结合的原则，将职工的个人收入与公司运营管理、主要业务收入、利润等重要指标直接挂钩，向责任、风险和贡献大的岗位倾斜；

（4）区分市场开发人员、运营管理人员、其他职能部门人员制定效率优先、按劳分配、兼顾公平的绩效调整制度。

3、工作职责核定

（1）市场开发人员指市场部及其他经市场部核定，参与市场开发工作的人员；

（2）项目运营人员指运营管理部、各项目部运营管理及其他经运营管理部核定参与项目运营管理人员；

（3）其他职能部门人员指市场开发部、运营管理部、各项目部以外，从事公司其他职能部门管理工作，未直接参与市场开发与项目运营管理的工作人员；

（4）同一名工作人员可以同时兼顾多重工作职责，按照在项目中的工作量、贡献量确定分配比例。

4、市场开发以及项目管理分配方式

（1）绩效激励总额确定后，按照总额部分比例作为项目激励，由市场部、运管部进行分配。按照总额部分比例作为其他职能部门管理激励，由党办、综合办公室、规划发展部、财务部按照每个部门比例进行分配；

（2）运营管理部牵头统计全年项目总产值、总利润，根据各项目（含市场化项目）产值、利润及其他方面贡献综合确定不同项目在项目激励总额中所能获得的激励部分金额；

（3）市场开发部在运营管理部统计基础上，筛选出市场化项目（含新开发政府采购项目、企业源项目等），对应项目所能获得项目激励部分比例由市场部进行分配，剩余比例由项目部分配；

（4）非市场化项目所能获得项目激励部分比例由运管部进行分配，比例由项目部分配；

（5）党办、综合办公室、规划发展部、财务部4部门中被核定为项目运营的人员，其个人所获项目激励部分计入所在部门分配金额，由部门统一分配。主要原因：以上职能部门工作人员参与项目管理，可能导致同一部门其他工作人员工作量增大，分配时应综合考虑，同时本着多劳多得的原则，如核定项目运营人员本职工作与项目工作均出色完成，分配时应充分尊重其劳动成果；

（6）各职能部门、项目负责人负责本部门、本项目激励分配方案制定；

（7）综合办公室（人力资源条线）汇总、初审各职能部门、各项目部分配方案，修订完善经分管领导确认后提交公司支委会审议，并按程序向上级人力资源部门报备。

三、项目管理绩效取得的经验

（1）建立项目制管理，有效提升职工的工作积极性

资源公司建立项目制管理模式，将在职职工的收入与公司运营管理，主要业务收入、利润等主要指标直接挂钩，并采用由项目负责人以及部门负责人进行自行分配的方式，大大激励的所有人员的工作积极性以及主观能动性，在本职工作之外都兼负有项目上或者其他条线上的工作，跨部门融合使用人力资源，充分发挥每个人的潜能，是公司立足实际情况采取的有效的措施。

（2）建立项目独立核算，有效提升公司降本增效的工作

公司建立项目独立核算机制的方式，有利于公司降本增效的工作，大幅度降低的管理成本使用，各项目部负责人为了有效完成年初公司下达的各项指标，并兼顾较好地完成区局以及街道的布置相关任务，对于日常管理成本把控方面有了较好的方法，也取得一定的效果。

（3）有效缩短公司与各方项目结算周期

项目结算收款周期长一直是困扰公司业务工作的重大难题，采用项目独立核算机制以来，加强对资金业务内部控制和管理，防控金融风险，保证资金安全，大幅提高了公司资金催收账款效率，有效缩短项目结算收款周期。

四、项目管理绩效存在的问题

1、项目管理绩效存在的问题

测算项目与部门工作绩效依据。资源公司现有的人员结构，满足不了每个项目配属一个项目经理的需求，也无法让每名管理人员只负责一个条线工作。因此，管理人员在本职工作之外都兼负有项目上或者其他条线上的工作，造成多头管理，如果界定项目与部门之前的工作绩效。目前的国有企业工资总额预算执行制，很难突破原有的工资总额进行纯市场的绩效考核。

2、项目监管存在漏洞

因项目管理区域较广，每个项目人员紧张及部分点位的特殊性，造成管理存在盲区无法实现实时监控。按照公司标准化管理流程的要求，各区点-站-场内必须配置再生资源回收设施设备以及按照作业流程进行收运。当可回收物堆放容量达到饱和后，若无及时转运或处置上述可回收物时，很多中转站的外包人员多采取混乱方式。目前由于对中转站的全方位监管还有一定难度，造成部分中转站堆放管理还存在管理的漏洞，奖惩制度还完善，对其监管的效果和力度产生一定的影响。

3、项目资金预算与实际支出存在差异，协调沟通机制、考核验收等方面的管理制度仍亟须制定明确。

项目管理开展至今，由于各区、各街道的再生资源补贴存在隔年结算的情况，增长机制未建立以及沟通机制不完整已经严重制约了项目的进一步完善和加强。建立再生资源回收标准化作业流程的行业规范及第三方加盟信息化平台方案已迫在眉睫，项目协调沟通机制、考核验收等方面的管理制度仍亟须制定明确。同时管理6个区域，回收点位2190个、沿街开放型示范点6个、中转站17个、集散中心3个，以目前的回收配置也只能先期做到重点回收、定时服务，对全市再生资源回收的全面保障到位还有相当长的路要走。

4、全市主体企业数据接入绩效核定

可回收项目信息化平台是具有可回收资源产废信息申报、价格核对、交易匹配、网上支付、信息统计以及主体企业自制授权管理等功能的平台，如何将其他主体企业回收数据接入此平台一直是公司摸索方向之一，在保证其他主体单位日常回收数据接入的同时，如何其内部商业机密保密工作以及接入数据后续人员绩效核定。

五、针对项目管理绩效情况，下一步的发展的思路

1、建立项目独立核算机制，各项目部实施全成本独立核算，项目核定的运营成本、人力成本、办公费用等可控费用均纳入核算范围：办公用品、生产设备等实施集中采购的成本支出，保持集中采购制度，各项目每月报告采购计划（应急采购计划可临时上报），采购金额作为项目成本计算。

2、建立可操作的单项项目绩效指标，各区局、各街道对标准化作业流程、运营模式以及信息化平台数据接入都有不同的要求；公司将进一步梳理分析成本构成，优化各区项目管理以及运营方案，为后续项目绩效考核开展夯实基础。

3、优化项目绩效机制，进一步研究居民以及街道，区局对再生资源可回收的需求，优化定点、临时、上门回收、回收日活动等，提升项目本身的回收率及稳定性，提升公司再生资源收集知名度，使其发挥更大的功效，对知名度高的项目负责人进行绩效奖励。

4、建立五统一的标准，在项目管理模式上，实现回收流程标准、作业计量、回收车辆、回收服装、场地标识的统一，以便真实完整的体现项目的成果。对此，资源在公司范围内所有点-站-场上配备统一计量的设备，并依托信息化平台系统进行实时传输，后台数据可实现追踪溯源，按需求进行街镇排名，达到精细化管理的要求。对街镇排名较高的项目负责人进行一定程度的绩效奖励。

5、建立项目公开奖惩机制，各项目部所获得的激励总额进行公示，形成正向竞争良好的氛围，对项目产值、利润负偏差严重，或出现重大问题造成损失的，实施内部问责，允许项目负责人自我辩护或寻求相关部门辩护，经集体讨论惩罚措施并及时向相关项目进行反馈。