EPC项目管理模式下创造新的利益增长点

EPC项目管理模式下创造新的利益增长点

刘澄霖

重庆巨能建设集团四川有限公司

摘要：EPC项目管理模式对于公司设计管理、采购管理、资源整合、履约管理、专业管理五大能力提升，健全EPC管控机制，完善体系建设具有重大的指导意义，为把握和谋划好EPC工程总承包管理业务，打造企业EPC管理模式新的核心竞争力指引了新的道路与方向，为工程项目新的利益增长点提供了更多的发展空间。

关键词：EPC项目管理；创造新利益；增长点

1 EPC项目管理模式下各阶段利益增长核心要点

1.1工程设计采购阶段

前期计划是否周全、详实，对于工程项目顺利开展具有十分重要的意义。在日常工作中，施工图纸是施工作业行为的重要指引，对于工程项目的总体布局起着总领作用。因此，工程总承包商要在工程项目开工前对施工图纸进行仔细设计、调整、审核。这对于施工图纸的设计环节更是尤为重要，在一定程度上，设计对于投资的影响力，能够达到工程项目的70%以上。

一般而言，项目在启动前需要进行严格的研判。一种方式是工程项目的相关人员需要同设计者或者相关单位根据项目本身的特性进行仔细论证，进而撰写工程项目可行性报告，得出结论后再进行会商；另一种方式则是通过组织相关专家，从专业的视角对项目的整体投资预算进行合理性评估和可行性模拟。通过两种模式的对比，工程项目需要对包括价格在内的等多种不可抗力因素的变化下，及时作出正确的反应和判断，适时对设计单位的投资估算作出动态调整，确保工程项目在实施过程中，能够持续稳定开展。

在工程项目启动前期，业主需要和总承包商协商并签订工程总承包合同。合同的签订将是日后业主和总承包商划定各自责任、控制工程造价的重要依据，并具有相应的法律效力。一旦工程项目在施工过程中发生任何问题，业主和总承包商则可以按照合同约定解决问题。业主在签订合同时，为了有效规避一些漏洞，降低自身风险，通常拟定为固定总价合同，甚至关于一些特殊的事项，一般都会增加特别条款内容。

1.2工程实施阶段

在EPC项目管理模式下，总承包商中标后，便会通过招标的方式将工程项目相应的施工内容分包下去，这样不仅能够保证EPC项目管理模式在工程项目中的经济利益，还能对工程项目的质量把控进行有效监督。在工程施工阶段，需要严格按照合同规定标准施工，这就需要多个部门有效协同对造价成本加以控制。特别是涉及到成本内容核算时，通过引入计算机技术，实现对数据的收集、整理、分析，建立数据共享平台，有利于项目负责人与各个分包商对于平台上的数据进行对接、分享、研判等，为作出科学研判奠定依据。

为了进一步降低成本，高效、快捷地处理问题，确保工程施工工作顺利进行，需要加强各部门人员对EPC总承包模式的培训，提升他们对EPC项目管理模式的认识，并且积极建立健全EPC总承包模式流程实施细则以及施工过程中应对突发事件的处理办法，从而使施工人员将EPC项目管理模式真正运用到实践过程中，达到学以致用的目的。

2 EPC项目管理模式下利益增长点

2.1强化设计管理，构建完善的设计体系

设计对EPC总承包项目的运行和管理起着决定性的作用，关系到资源配置是否合理、建设项目质量的优劣和投资效益的高低。而当前国内各设计单位的能力参差不齐，甚至有的设计单位存在一张蓝图多个项目使用的情况。因此强化设计管理，构建完善的体系及协同设计单位切实发挥龙头作用是做好EPC总承包项目管理的关键环节。

2.1.1推进整体设计

传统的项目公司均存在看图施工情况，如果设计单位设计深度不够、优化力度不够，则项目管理难度将会大幅度增加。在项目施工前，要结合典型设计标准以及同类型风电项目的建设经验，邀请业内专家与设计单位对项目整体设计方案进行充分的研讨及科学论证，在工程安全和施工进度、成本控制之间找到平衡点，通过不断的优化设计，确保项目成本降低。

2.1.2加强细节优化

在项目施工阶段，要求项目管理人员与设代人员全程参与现场施工管控和分析策划工作中，在施工过程中要利用项目管理经验协同设代人员多计算分析、少盲目类比，确保在质量安全有保证的前提下，实现方案最优。

2.2加强采购管理环节管控

千里之堤溃于蚁穴，设备及材料的好坏直接影响着项目的整体质量。同时，在风电项目中设备费用所占项目总投资比值高达60%～70%，其性能符合性和经济性同样影响着项目的总投资费用。因此在编制项目招标文件时，结合EPC总承包合同的有关要求以及项目的整体特征，对所需采购设备及材料在满足安全、质量的前提下，选择生产周期、费用等方面更优的设备、材料作为采购对象，确保项目收益最大化。

2.2.1合理编制采购相关计划

结合设备生产周期及项目网络进度，合理编制项目所需设备的采购计划，并严格按照计划开展招标、合同签订等相关工作。

2.2.2严盯设备排产

安排专人对设备的排产情况进行动态监控。当与设备排产计划出现偏离时，第一时间与厂家进行沟通了解滞后原因，共同商议抢工措施。针对重点关注设备将安排专人驻场催交，以此确保各类设备按期或提前交付。

2.2.3坚决把好质量关

对工程设备、材料进行严格入场管理。当运输至项目现场时，将对主机、塔筒甚至钢筋等进行质量检验，严格杜绝不符合施工质量及合同要求的设备、材料进场，同时对施工现场材料的使用严格进行监督，防止发生偷工减料、偷梁换柱现象，确保施工质量可控。

2.3持续加强建设管控

施工阶段一直是项目管理的重点和难点，其中涉及了大量的人力、物力、资源投入以及各方关系的协调。公司将切实发挥专业人做专业事的特点，从全面提升项目安全、质量、进度、成本等方面为出发点，在项目管控的基础上，从以下两个方面加强施工现场管理，真正实现“交钥匙”工程。

2.3.1强化信息化管理

全面上线智慧基建管理系统，利用现代信息化管理手段对项目从立项至竣工验收进行动态管控，实现项目全过程“数字化管理、实景化展示、智慧化决策”。（1）通过对新入场人员进行安全线上培训、考试，不定期组织开展安全警示教育，让施工人员思想从“要我安全”向“我要安全”进行转变。（2）通过线上开展合同管理、物资管理、费用管理，实现“每一分钱”均在平台上运行，为有效控制项目成本提供数据支撑。（3）通过录入项目一至三级网络进度计划，实时反映工程实际进度与计划进度，借助施工模拟仿真技术对工期计划及时进行调整。

2.3.2强化协调管理

沟通协调是保障项目参建各方之间信息交流与传递的重要环节。在项目建设过程中，由于参建单位较多，难免出现矛盾与冲突，这就需要公司从全局出发，通过科学合理的安排和调整，使之趋于一致。如合理做好施工现场的指挥调度，提高整体工作效率，推进项目整体进度；建立适当的奖惩机制，激发参建单位干事作业的原动力，提升工作积极性；制定专款专用措施，及时兑现各节点款项，避免作业队伍因资金发放到款较慢而影响工作效率。

3结语

现阶段，在中国乃至世界上的大型工程项目建设中，EPC项目管理模式使用范围广、普及率高，越来越受项目管理人员的青睐。EPC项目管理模式不仅有着极高的知名度，还能够提高项目效益、明确职责等。EPC项目管理模式得到业主的青睐，随之而来的是业主开始将自己的工作重心向自身的核心业务转变，并且把更多的精力投入到在一定程度上实现时间成本的降低、人力资源的节约以及促进经济效益的明显提升上。

参考文献

[1]杜敏.EPC项目新质量特性研究[D].北京交通大学,2015.

[2]蔡佳汝.EPC模式下工程造价集成管理研究[D].西华大学,2014.

[3]吴美玲.EPC工程总承包项目知识共享研究[D].中南大学,2012.

[4]苑东亮.工程项目建设材料采购项目化管理研究[D].西安建筑科技大学,2011.