使用平衡计分卡的绩效影响——以荷兰经验说明为例

使用平衡计分卡的绩效影响——以荷兰经验说明为例

蔡雯佳

四川大学锦江学院

【摘要】传统的方式主要集中在对过去事件及财务方面的影响Lipe & Salterio (2000)，无法体现当前决策及其影响的重要性，更无法通过传统方式捕捉未来价值。Schonenfeld (1986), Dearden (1987) and Emmanuel et al. (1995)也对于传统评估方式预期展望和中立性的缺乏进行了批判。根据Jeans and Morrow (1990)，日本使用前十的绩效评估方式中没有纯粹的财务方式，但欧洲广泛将成本作为指标之一。

本报告将通过对荷兰经验笔记的评估，探讨平衡计分卡在企业内部的有效性，以说明平衡计分卡在现实世界应用中的有效性，并从学术角度解释为什么失败。

【关键词】平衡计分卡 绩效评估 综合评估

平衡计分卡是一个与公司战略紧密相关的绩效管理工具。与传统财务评估方式不同的是，平衡计分卡达成了多维度的平衡，给予公司管理者及员工一个综合且清晰的商业版图，不仅可以帮助管理者评估历史及当前经营情况，更能对未来的商业蓝图进行绘制(Letza 1996)。

平衡计分卡的目标及测量方式的设定离不开公司的使命及战略。详细来说，它由财务、顾客、内部运营及学习和成长四方面构成。会计作为商业的语言使得财务方面是对公司经营阶段的直观体现。典型的财务目标比如提高盈利性(Kaplan and Norton, 1996)、EVA (Fletcher and Smith, 2004)、ROI、ROE、ROA及EPS等。

对于在以客户为导向的商业环境中，为了吸引及保留更多的客户从而使股东财富最大化，公司还需要在产品质量、服务品质、时间及客户满意度等方面努力从而更好满足客户需求(Maisel, 1992; Fletcher and Smith, 2004)。同时管理者还需关注影响市场份额的内部运营维度，比如生产成本和生产力(Maisel, 1992)，工作流和售后服务流程的改进(Fletcher and Smith, 2004)。从这角度看，平衡计分卡不仅旨在提高当前商业流程，更重要的是它基于顾客和股东需求创建了一个内部商业流程，公司也将从对无形资产的投资和管理中进一步获利。学习和成长使得员工更有效且高效地履行个人使命从而提升公司核心竞争力。

尽管平衡计分卡作为战略工具发挥了真正的作用，但与波特五力分析、SWOT分析和PESTLE分析等其他常用的战略分析方法相比，平衡计分卡仍然缺乏对外部环境的考虑。此外，平衡计分啊看较少关注股东和客户以外的几个利益集团（Rillo，2005）。Kanji（2002）批评平衡计分卡自上而下的方法在现实中并不理想。完成平衡计分卡的过程是一个结果驱动的计划，但不是基于员工的内部需求，这可能会降低他们的创新和激情；因此最终的实现往往是一个问题。因此，在平衡计分卡的实施过程中，值得考虑使用自下而上的方法，而不是自上而下的方法（Rillo，2005）。

接下来将引入一个案例进一步论述在实践中平衡计分卡的应用。

案例——使用平衡计分卡的绩效影响：荷兰经验说明

Braam和Nijssen在荷兰公司的样本中对平衡计分卡的使用进行了实证总结，并从使用水平和平衡计分卡的使用方式方面对实施情况进行了研究。设计了两个假设，并对其进行了测试：

•以衡量为重点的平衡计分卡使用，即使用强度或水平乘以平衡计分卡作为综合绩效衡量系统的使用，将与公司绩效呈正相关。

•注重战略的平衡计分卡使用，即注重衡量的平衡计分卡对战略的调节作用，将与公司绩效呈正相关。

案例研究首先描述了平衡计分卡的用例和潜在好处，并强调了一个事实，即尚未完成对平衡计分卡实施进行多维度观察的研究——同时考虑使用的质量和方式创建了一个基线模型——一个专注于战略和市场动态驱动方法的模型，根据现有文献，该模型认为，一个关注公司战略同时关注不断变化的市场的公司将对公司绩效产生积极影响。该基线模型被用作与平衡计分卡实施。

然后，该模型在荷兰与41家公司进行了测试，其中56.1%的公司被认为是小型企业（少于250名员工），绝大多数公司都是资本货物企业（43.9%）。在植入平衡计分卡后，可以总结如下几点：

•纯粹以测量为重点的平衡计分卡使用对绩效产生了显著但负面的影响，从而否定了第一个假设。

•以战略为重点的平衡计分卡使用成功，公司整体业绩增长19%，投资回报率增长20%。

研究者继续讨论结果，并试图理解结果差异的原因。他们认为，以衡量为中心的实施过度简化了公司的运营——管理者过于沉迷于个人的衡量标准，而忽视了平衡计分卡的整体观点，而不是一种衡量手段，这是平衡计分卡的观点。

从此案例中可看出当平衡计分卡被用作企业战略发展的一部分，并被视为保持整体观点的一种手段时，公司可能会注意到业绩的显著改善。

案例分析

Braam和Nijssen进行的这项研究在理解平衡计分卡在企业环境中的作用方面迈出了明确的步骤，在这种情况下，采用了两种不同的方式。当查看结果表时，很明显的是当平衡计分卡以不同的方式呈现时，结果的显著差异，值得注意的是：

•当管理者将平衡计分卡作为一种简单的衡量手段时，它实际上会对公司绩效产生负面影响。

•当作为一种注重战略的设备实施时，对绩效有显著的积极影响。

参与这项研究的一些经理接着对这项研究提出了另一种观点，一位参与第一项假设研究的经理表示：“最初，人们过于关注制作仪表盘。但是，只看仪表盘，你无法决定你想去哪里”。这突出了在企业内部实施新的人力资源管理实践的一个特殊问题，即一线经理和部门负责人与人力资源从业者进行斗争，以克服程序和现行规范。Wesselink（2008）在其研究“实施人力资源实践的问题……”中指出，一线经理与人力资源部门的关系有时很困难，在他观点里，当指导方针产生相同的结果时，人力资源经理允许对指导方针进行个人解读。他们知道FLM（前线经理）足够聪明，能够通过指导方针制定自己的方式。但人力资源经理一致认为，更一致性将使员工的绩效更好。

这对任何人力资源实践（尤其是平衡计分卡）的实施产生了潜在的问题，如果各部门负责人没有按照实施指南进行协调，就无法保证预期结果。由于平衡计分卡如此依赖于公司组织树上的公平协作，为了建立对公司绩效的公平和平衡的看法，平衡计分卡有可能成为一个复杂的衡量工具，错失了建立一个可以将绩效提升到下一个水平的公司战略工具的机会。

案例研究中提出的另一个主要观点是需要理解，仅仅因为公司可能实施平衡计分卡，并不意味着公司的业绩会自动改善。必须理解，使用平衡计分卡来补充和协助公司战略的制定，有更大的机会积极改善公司绩效，而机械化的实施将阻碍发展并对绩效产生负面影响。

结论

平衡计分卡与传统评估相比的确各方面考虑更加严谨全面，但想成功应用平衡计分卡前提在于其使用环境及态度。平衡计分卡上面连接着公司的愿景和使命，下面链接员工具体执行，它作为成功推动公司进程的纽带可以很好地帮助公司管理者实现战略落地，是战略学习和调整很重要的一个工具。但同时，使用平衡计分卡的公司也应注意其使用的灵活性，机械化地应对或导致平衡计分卡的失效。

参考文献：

[1] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

[2] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2007) Using the Balanced Scorecard as A Strategic Management System. Harvard Business Review.

[2]Liberatore, M. J., Miller, T. (1998) A Framework for Integrating Activity-based Costing and the Balanced Scorecard into the Logistics Strategy Development and Monitoring Process. Journal of Business Logistics. 19(2). p.131-154.