项目组织模式创新促进企业高质量发展的研究

项目组织模式创新促进企业高质量发展的研究

李刚

中铁十局集团有限公司  山东省济南市  250001

【摘要】近年来，建筑产品质量总体水平稳步提高，安全可靠生产态势平稳向好，为经济社会进步提供了强力保障。然而，中国传统行业和中国传统生产的资源优势还在逐渐弱化，我国建筑生产经济增长供求水平失衡矛盾和问题日益突出，成为劳力密集型行业，项目管理组织模式仍然停留在传统模式，项目管理建设耗费巨大人力资源，创业内生动力不够，相距“三大转型”的要求仍有较大差异。本文旨在探索更加科学合理的项目组织模式，以“代局指”、“地方项目管理部”、“工程部+专门模块”管理方式为基础，优化资源配置，解放企业生产能力，以“新增长理念”为指导，以期最大程度提升管理水平，推进国家建筑施工企业步入质量发展新纪元。

【关键词】国有建筑施工企业全新发展理念项目组织模式 高质量高效率

             发展

    引 言

随着改革开放的深入推进，国营施工企业以建筑商品的形态为经济社会提供了巨大的物力财力，同样也以建设产出的形态为经济社会提供了巨大的社会价值财产，为我国提供了众多的就业机会职位，但是，由于施工类企业运行产品质量一般不高，技术和管理工作创新能力有待提高，因此，为了达到“三个转变”目标，国营施工企业应该进行技术和管理工作革新，提高运行质量，提高产品质量，增强企业效率，以期达到我国设计向我国建设、我国增长速度向我国品质、我国商品向我国名牌的转化。本文深入探讨了国有建筑施工企业的工程项目管理流程、盈利能力及存在的问题，提出了一系列创新性的管理思路，并且通过实践验证，为提高项目管理水平，特别是提高工程项目创效能力提供了有益的参考。

一、现状及存在的问题

提升建设产品供给效率是供应侧结构化改造的关键，从我国建设、中铁、中铁建、中交建、中电建、中能建、中冶等7大建设央企的市场来看，马太效应日益凸显，行业集中度不断提升，为实现可持续发展提供了有力支撑。国有建筑企业在经营管理上面临一系列普遍问题，如模式错误、组织机构设置不科学、项目经济效益降低、激励约束机制不完善等，导致工程效果不佳，应收账款、库存、有息负债等现象也比较突出，使得公司缺少发展动力，“木桶”效果也随之出现。

2014年，X工程局全力推进细致化管理工作，实行分层管理任务，将集团作为控制层，子分局作为主责层，总经理部作为运行层，运作层（包含服务企业、脚手架队）作为控制层，实行企业法人管项目和成本管理要素后台控制模式，完善工程项目管理流程，使项目管理服务走上集约化、规范性和细致的道路。“五部两室”》是一支由15000名正式员工组成的团队，其年建设管理服务能力达600亿元，目前正在建设500多个建设项目。通常情形下，5亿元以内的建筑工程会设有1个总经理部，以便负责团队的运作。“五部两室”包含工程建设部、工经部、安质部、物机部、财务科、试验室和综合办公室，每个部门都有一位总经理、书记、总工、副经理、总经、总会和安全总监，以确保建设项目的顺利完成。在10亿元以内，定员总数（限制）24人，在10-20亿元范围内，限制为27人，在20-30亿元范围内，限制为32人，在30亿元范围，限制为35人。由于企业分片区运营产品，在同一个大中城市或地区，会有一些乃至十几个项目经理部，取消这些项目部建制必须在工程建设完成后的两个、三年，设置五六年，这会浪费大量的信息和财务资源，限制中小企业实现规模化发展和优化经营的能力。对于规模较大的建设项目，指导部的职责仅限于建设项目的安全、质量和时间，而不涉及成本，这就导致了参建企业内部在成本上产生了一系列问题，管理费用也一直处于较高水平，因此，企业应该探索一种更加科学的项目管理组织模式，以减少资源的浪费。

二、创新工程项目组织模式的路径

组织形式是技术项目的核心，它决定了项目的效果。我们以X项目局为例，探讨了大区经理部、“项目部+专业化模块”方式、“代局指”等组织形式，以期提供一个更加有效、科学的管理方式，以期取得更好的管理工作成效。

（一）推行区域经理部管理模式

按照“公司是利益中枢，项目管理是成本控制中枢”的基本原则，单独核算公司应该打破传统的单个建设项目单一经理部的模式，建立地区性的项目管理部，以五部两室的人才标准加强企业管理能力，共同统一负责管理辖区域范围内的建设项目，进行与建设业主、工程设计、建筑监理项目和当地政府等外界单元的信息沟通协调工作，保障项目安全产出品质，控制工期进展，落实成本管控，进行财务结算，进行物资采购供应，进行劳务分包与结算等，以保障建设项目的顺畅推进和高效率进行。采用集成计量、成本核算、付款的方式，将财务管理、工程经济、物料机械设备等业务集中办理，不再设有五部两室，而是按照要求设立工程部、安质部，进行施工生产小组和现场管理工作，进行独立核算，以达到企业资源的共用，提高建筑工程的效率和质量。区域经理部应当明晰职责分工，领导全面管理工作辖区范围内的重大事件，同时也要进行具体的工地管理，以保障工程建设的顺利完成。只有这样，才能真正做到管理工作有序、有效。

（二）推行“工程项目部+专业化模块”模式

X工程局旗下的工程公司致力于培养一支专业化的施工队伍，其中包括业务型和产品型两类，业务型分部专注于实验检测、物资管理、机械设备维护等方面，而产品型分部则专注于制梁、架梁、盾构、隧道、预制构件等工程项目的施工。通过引入先进的设备和专业的管理人员，我们的内部施工队伍能够更好地完成工程项目，并且能够实现模块化组合施工。

1.工程公司为了满足建筑施工需求，配置了必需的专业技术机械设备，并以此为基础组成了各种工程机械化作业分部，组成了专门的骨干模块，包括水泥拌合、钢筋加工、隧洞开凿出渣、桥梁基础、桥梁制提运架、铺轨、机械设备装配、重大周转使用物料及临建房屋、实验室、测量、信息化智能化工程等，以此来提升内部施工队伍的专业知识水平。通过构建“统筹协调+专业施工+建设项目”的生产组织模式，以项目管理为基础，实现模块化综合建筑施工，进一步提升施工制造的专业性、机械性、工厂化、信息化和智能管理水平，实现更高的工作效率和产品质量。

2.工程部是公司最基本的管理工作部门，从事具体建设项目的施工，其管理工作标准则是公司标准，因此，我们要坚持以制度和信息化流程为基础，完善项目管理各项制度，并结合实践中行之高效的技术工法，建立完善的、成龙配合的技术工法管理体系，包括建造合同书、实施方案书、二级业务计划书、责任成本预算书、经济建设包干职责书等五书本及其各项规章，以期达到最佳的项目管理效果，为公司发展提供有力的支撑。为了确保建设项目的安全、质量、速度、环境、信用、经济效益和资金流，我们将实施实时监管，科学安排工作人员，不让闲人参与，并将员工工资与安全、质量、时间、信用、利润等绩效挂钩，以达到多劳多得、多创效多得、多创信用多得的目标，并采取区域经理部模式，以最少的投资获得最高的项目建设产量。

3.“抓总”工程建设有限公司负责管理规划和建设具有高科技含量、高成本、低社会化水平能力的各种专业性分支机构，组成专门核心模块，“主建”项目部“主干”承担全面，完善配备各种资源要素，协同整合各专业性分支机构组织的队伍，实行模块化综合实施，以满足项目发展的需求。为了顺利完成项目施工建设使命，工程建设有限公司制订了国内承包施工引导价，并引导各方签定经济承包协议，实行市场化经营。专业性子公司的分包价格由工程公司核定的责任成本或市场价格以及业主指导价共同决定，专业性子公司可以根据优化施工组织，提高作业效率，获得超额利润，也可以根据实际发生成本费用，支付分担费用，以及按照分包合同约定，安排分包工作，以达到各方共同的利益最大化。积极参与超额收益分享，以获得更多的报酬。

（三）特大型工程项目推行代局指

为了更好地监管特大型建设项目，“代局指”管理模式将取代以往的工程技术司令部下设若干个项目管理部的管理模式，即工程技术局进行投标并中标的建设项目，将由所属工程技术服务公司组成管理机构，或或部门进行管理工作，“代局指”管理模式则将同样受到双重主管和行业引导，以更有效地实现建设项目的监管目标。通过该种管理模式，可以大大减少管理人员级和人力浪费，加强对建设效率和资金的监控，提升管理效率。通常情形下，10亿元及以内的建设项目，由一家工程技术服务公司组成代局指并负责管理，而不再要求另设专业部来负责本企业承建的实施责任。对于10亿元人民币的建设项目，由于不能由一家工程公司独立承建，因此必须由两家或两家之上的企业共同参与建设，并选择具有能力的公司成立代局指。充分考虑到产出、难易程度、管理跨度等等，单个工区的总投资额可以定在5亿元以内。

1.通过实体化运作，代局指可以分为两类：一种是+部门，由一个建筑公司组织建设，担负全面管理施工技术、物资设备、成本、变更理赔、保险品质、财务等，以确保项目的顺利完成。根据“精干高效”的原则，“五部两室”的范围内可以设置多个独立的岗位，以满足投标书的需要、施工业主的期望和项目的需求；此外，项目部门也可以根据需要设置工程部、安质部和物机部等，以满足不同的需求。第二类模式是由两家或两家以上的工程公司共同参与建设，其中一个企业牵头建设+分公司+项目经理部，并对另一家企业实行管理，以确保项目的顺利完成。

2.“代局指”与下设工区的职责分工应当明确界定，“代局指”负责管理工程中标工程项目乡级及上述行政区划的征地拆迁管理工作，乡级以内征地拆迁管理工作由分公司承担，指挥部牵头协同解决疑难提问；定期对各分部开展月度、季度平推检测，发现问题后及时下发整治通知书单及经济罚款单；定期对各分部提出施工生产规划，并制订奖励规划；负责管理工程中标建设项目的建设许可、项目开工报表、项目总体施工组织设计、大型施工方案和一般方案的征集、编制和报批；负责管理中标项目施工团队及物料供应的招标，并对市场经济调研、成本和市场经济活动分析实行全面把控；负责管理工程中标工程项目甲供物料及重大设备的统一协调管理，并对资金计划报批，以及其他大额支付的审核等，以确保工程项目的顺利实施。X工程局形成了一套三级联动的考核机制，以确保每一层的考核标准与上一层的考核结果紧密相连，以实现有效的监督。

四、创新工程项目组织模式的效果

2019年，X建筑局全力推进地区经理部业务模式，在国内外各个业务片区，各建筑企业在管辖的片区里，根据自身优势，建立了地区性的项目管理部，系统管理区域内的建设项目，并且全面实施“工程项目部+专业化模块”方式，在内部建立专业化分支机构，不需要工商注册，根据实施需要，建立专门的实施团队，以保证项目的顺利完成。对于提升实施效果，我们购买了必需的专用机械设备，并建立了各种规模化运作办事处。这些子公司建立了自身的专门技术核心系统，包括水泥拌合、钢筋加工、隧洞开掘出渣、桥梁基础、桥梁制提运架、铺轨、机械设备装配、重大周转使用物资及临建房屋、试验室、测量、信息化智能化工程建设等。我们将以建设项目为舞台，实行模块化组合式实施。当建设项目需要时，“代局指”项目组织模式的大规模实施，不仅可以有效地节省建筑施工组织的时间成本，优化施工管理流程，而且还能为业主提供优质、放心的建筑工程品质，有效地堵塞“跑、冒、滴、漏”等管理漏洞，推进我们走上高质量蓬勃发展的快车道。

参考文献

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