“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”运营管理评价体系在国有轨道交通制造企业构建与实施

“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”运营管理评价体系在国有轨道交通制造企业构建与实施

孙忠振

（中车大连机车车辆有限公司  辽宁大连 116021）

摘要：当前面对经济发展新形势，以习近平同志为总书记的党中央牢牢把握改革发展稳定大局，对国有企业提高发展质量、提升经济效益提出明确要求。公司作为国有轨道交通制造行业重点企业，勇担产业报国使命，积极发挥“压舱石”作用，认真贯彻落实国务院国资委经营工作要求，构建“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”运营管理评价体系，提高管理水平，提升经营品质，努力推进企业持续健康发展。本文主要针对“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”运营管理评价体系在国有轨道交通制造企业构建与实施谈一谈。

关键词：运营管理；提质增效战略地图-平衡计分卡-行动计划表；国有轨道交通制造企业

1“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”运营管理评价体系构建与实施的背景

当前面对经济发展新形势，以习近平同志为总书记的党中央牢牢把握改革发展稳定大局，对国有企业提高发展质量、提升经济效益提出明确要求。形势逼人，催人奋进，公司作为国有轨道交通制造行业重点企业，勇担产业报国使命，积极发挥“压舱石”作用，认真贯彻落实国务院国资委经营工作要求，保持战略定力，按照“三可三重”原则（可量化、可评价、可考核，重效率、重效益、重效果），以提高经济效益、提升经营品质为优先目标，依托战略地图到平衡计分卡再到行动计划表的一体化运营管控模式，构建“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”运营管理评价体系，通过对内部运营情况进行分析、评价使得企业可以更好地认识自身的优势与劣势，提高管理水平，提升经营品质，努力推进企业持续健康发展。

2“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”运营管理评价体系构建与实施

生产运营管理的目的是高质量、高效率、低成本地为用户提供所需的产品和服务。运营评价就是对企业日常生产运营中的资源要素、流程技术和生产能力等进行系统、客观分析，找到企业运营管理进一步优化的方向。“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”运营管理模式以充分发挥战略目标引领作用、保证战略目标落地为工作核心，以“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”一体的绩效管理体系为驱动，分解转化形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”的绩效氛围，达到了战略目标清晰、指标设置合理、计划执行有力、监督保障健全的目的，构建“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”运营管理评价体系，通过建立运营指标监控体系、盯控各板块运营、跟踪事业部及重点单位组织绩效自评、定期召开运营分析会、实施多维一体保障机制，助推企业高质量发展。

2.1建立运营指标监控体系

搭建“月度调度指标跟踪、季度事业部及重点单位平衡计分卡指标梳理、年度生产经营计划主要经营目标及主要经济技术指标计划分析”的覆盖全年指标监控体系。在月度对照上级调度指标、去年同期完成情况等进行跟踪。在次季度首月增加对事业部平衡计分卡-财务指标指标的得失分情况及具体项目完成情况进行梳理。年度末月增加年度生产经营计划-主要经营目标指标的分析，同时增加对生产经营计划-主要经济技术指标计划中净资产收益率、两金周转率、质量损失率等阶段指标的分析。

2.2盯控各板块运营

搭建了服务各事业部的从计划下达到落实和高质量发展重点工作进展跟踪的盯控机制。完善并充分利用好现有机制，并细化管理颗粒度，将更多管理要素注入其中，并增加运营分析会决议事项等关乎企业发展的核心工作推进情况的跟踪，实现对板块整体运营情况的管控。例如业务板块盯控负责人在原有项目执行与收入实现管理的基础上，可增加对存货、应收账款等管理项点的盯控，并定期参加各专题会议，并跟踪该板块关乎企业发展的核心工作推进情况的。

2.3跟踪事业部及重点单位组织绩效自评

次季度初月组织所有参与组织绩效自评的单位对照上季度组织绩效得失分情况按照平衡计分卡的财务指标、客户指标、运营指标、学习与成长指标等四个维度进行自评，汇总自评材料，首先选取各事业部得失分情况进行梳理，找出制约该业务板块发展的项点，按照制约项点选取重点单位，从其对事业部支撑角度分析其组织绩效自评情况，进而对企业季度整体经营情况进行分析、总结、评价。

2.4定期召开运营分析会

次季度首月在汇总以上信息的基础上，动议企业召回季度运营分析会，企业高层领导全程参会，适时进行决策。会议材料采取“一对多”形式，由主要担当指标的单位在会上进行专题汇报，对其业务推进的支撑单位参会，并就具体问题共同商讨，拿出可行的解决方案，企业高层领导根据各方商讨的结果做出决策。会后下发会议纪要，全企业范围内执行，安排专门单位，对会议纪要执行情况进行跟踪、反馈。

2.5实施多维一体保障机制

实施多维一体运营管控保障机制，综合评估自身的战略执行和运营效率，并根据需要及时调整和优化。

2.5.1建立纠偏机制

强化过程管控，建立纠偏机制，紧紧围绕平衡计分卡四个维度指标完成情况进行专题剖析，挖深纠细问题根源，定改善措施、定完成时间、定责任单位，针对当期运营过程发现的不足，当期开始改善。

2.5.2明确“战略绩效会”召开周期

将原来数年一次的战略研讨会变革为按照年度业务发展需求召开的战略主题分析会议，同时每个季度召开运营分析会议，两个会议之间既有清晰的区分，又通过“平衡计分卡”彼此联系，滚动对战略和运营进行实时监控，保证战略的动态管理。

2.5.3实现季度调整

运营分析会与组织绩效同频率，集中检查评估平衡计分卡指标绩效，以数据驱动集中解决运营具体问题，促进企业信息反馈、问题解决和改进。围绕平衡计分卡四个维度指标完成情况及具体工作的实施情况进行专题剖析，挖深纠细问题根源，定改善措施、定完成时间、定责任单位，针对当期运营过程发现的不足，当期开始改善。运营分析会分为预备会议、正式会议，会议层次分明、重点突出，预备会议针对整体运营情况进行共商共讨，发现不足；正式会议专题对重点单位重点工作进行剖析，反复交流、制定措施、实施改善。