加油站薪酬分配改革的探索与实践

加油站薪酬分配改革的探索与实践

程强

中国石油天然气股份有限公司吉林白山销售分公司  吉林白山  134300

摘要：加油站是成品油销售企业的黄金终端，建立科学的加油站薪酬分配机制，有效地发挥薪酬分配的激励和导向作用，是企业激发队伍活力、实现管理创新的重要基础。探索实施加油站差异化薪酬分配改革，突出实名奖励及效益导向，建立“单站价值管理体系”，实现薪酬与效益联动，加大向创效站和创效人员倾斜的分配力度，构建了薪酬与贡献紧密契合的加油站薪酬分配体系，打破“平均主义”等传统观念束缚，使加油站员工得到内在激励，实现收入能高能低，达到激发加油站团队活力、员工动力的效果。

关键词：薪酬分配；单站价值；管理体系；加油站

受成品油定价机制改革和国际油价跌幅等多种因素影响，国内成品油市场呈现了竞争主体多元化格局，竞争程度空前激励。加油站是成品油销售企业的对外服务窗口，是油品销售和利润实现的主要渠道。加油站员工工作积极性的高低将直接影响企业的核心竞争力。如何调动广大一线员工积极性，对于企业目标任务完成起着至关重要的作用。

1具体实例

中国石油天然气股份有限公司吉林白山销售公司加油站具有用工规模大、用工方式多元化、地域分布广、薪酬分配办法多样化等特点。近年来，白山销售分公司在构建加油站员工激励机制方面进行了一系列探索，如加大先进表彰和典型选树力度等，但仍然存在着重“量”不重“效”，激酬分配仅与销量挂钩，未引导加油站全员提高对效益的重视。为此，深化加油站薪酬分配改革，借鉴“单站价值管理体系”，健全工资与效益联动机制，将升油含量工资与毛利提成挂钩，并辅以百元非油提成、IC卡储值奖励和劳动定员奖罚，构建了清晰明了的加油站员工薪酬考核分配机制，引导加油站全员更加注重效益、效率。

2加油站薪酬分配体系建设

加油站薪酬分配体系由固定薪酬和浮动薪酬构成。固定薪酬实行基薪封存制度，立足现有，盘活存量，提高用于考核激励的变动薪酬比例，实施后加油站员工绩效挂钩部分最高提高到60%。浮动薪酬实行“单站价值管理体系”下的效益升油含量工资制、百元非油提成、IC卡储值奖励、定员奖罚和安全绩效，并将加油站经理收入与站内员工平均劳效联动，促使站经理主动提量增效和优化人力资源配置。突出实名奖励，对个人实名制销售的非油商品和IC卡储值，按“谁销售、奖励谁”、“谁开发、谁多得”的原则，对能记录到个人销售非油商品或储值的，一律实名记录到个人，将销售提成依据销售记录直接奖励给员工本人；对无法区分的，记为所在班组非油商品销售额完成量，作为非油品销售额考核基数，并兑现相应的非油奖励。

3实行“单站价值管理体系”下的效益升油含量工资制

建立“单站价值管理体系”，健全工资与效益联动机制。

3.1赋予加油站自主申请定价权

加油站在省市两级公司制定的销售价格基础上，可以根据周边竞争对手经营情况，自主申请定价，同时注重量效兼顾，要考虑降价带来销售量增长的同时，效益方面的缺失，全员参与经营核算，激发加油站自主经营活力，促进量效平衡，提高单站获利能力。

3.2加油站根据定价差确定站升油含量工资总额

加油站升油含量工资总额除价差区间升油含量工资外，另设置提价奖励。提价奖励按照实际销售价格与预算价格的价差，乘以纯枪销量，按一定比例进行兑现，提价1分钱的奖励比例一般为10%以上，鼓励加油站以价为先，形成效益导向，虽然可能因降价促销导致升油含量工资标准降低，但也能通过主动提价销售挣到提价奖励以弥补收入的减少，激发加油站提价增效的意愿，进一步健全完善加油站工资与效益联动机制。提升加油站员工“懂经营、会算账、自驱动”的能力，树立效益意识和成本意识，进而调动加油站员工积极性，实现加油站“量效最大化、费用最小化、员工收入最优化”的目标。

3.3开展单站价值管理体系绩效考核

强调加油站经理要每天掌握销售进度，充分利用单站价值管理日报表，通过数据分析及时调整营销策略，优化营销举措，真正意义上实现事前算利，促进提质增效，确保绩效考核分配“公开、公平、公正、透明”，确保加油站经理正确行使二次分配权。

4实行多形式并行的奖励措施

4.1实行劳动定员奖罚

按照加油（气）站劳动定员标准，对低于定员标准的加油站予以奖励，超定员标准的加油站予以处罚，奖罚金额的30%奖励或扣减加油站经理，金额的70%奖励或扣减加油站员工，加油站经理从原来的“主动要人”转变为“主动减人”，持续优化人力资源配置。

4.2实行安全绩效奖金

制定出台《安全环保绩效考核办法》，完善安全环保责任体系，创新实行月度安全环保绩效考核。按照管理风险程度和岗位安全责任，划分类别进行考核兑现，加油站人员按照固定标准核定安全环保绩效奖金初始基数，每月检查中未发现过程风险或结果问题的每季度调增一次安全环保绩效奖金基数。对发现的过程风险或结果问题的单位或个人，扣罚当月安全绩效奖金，且下一季度不再调增安全环保绩效奖金基数，实现了将安全管理的过程控制与结果考核同绩效奖金挂钩，进而激励全员主动做好安全环保工作。

4.3优化重点工作专项奖励机制

优化完善专项奖励政策，突出市场导向和问题导向，制定出台《增量超利专项奖励暂行办法》，建立了绩效考核、专项激励、劳动竞赛“三位一体”的综合激励体系，设置纯枪上量、非油超利、纯枪提效、直批增量、超额贡献分享等五个奖励项目，对超额完成任务的单位进行奖励，上不封顶，将工资总额增量向创效能力强的单位倾斜，进一步引导地市公司聚焦重点、抓好经营，激发基层扩销上量积极性。

5实施步骤

5.1顶层设计、制度引领

为有效推进加油站薪酬分配制度改革，配套修订完善相关制度，制定《某省销售公司加油（气）站劳动定员标准》《加油站经理分类管理与薪酬激励办法》《加油站经理百分制考核指导意见》《加油站薪酬激励实施办法》《加油站二次分配指导意见》等文件，保障加油站薪酬分配制度能够落地、执行，并且规范加油站薪酬分配的流程。集中培训、模拟运行。在加油站薪酬分配改革过程中，为确保政策落地落实，对所属单位业务骨干开展集中业务培训，对单站价值管理体系、加油站实名奖励等有关考核分配制度进行培训和解读。所属单位在试运行过程中查找存在的问题和不足，相关部门结合实际，提出解决办法，进一步对考核分配方案进行调整完善。

5.2全面推广、总结宣传

所属单位根据试点运行情况，做好经验总结，固化成果，加油站销售委派专人定期到加油站走访，与加油站员工面对面交流，“零距离”的逐站讲解，以实际数据做对比分析，使一线员工深刻理解制度内容，体会到改革对他们付出的认可及所带来的“实惠”。

6结束语

综上所述，在面对新冠肺炎疫情影响和国际动荡局势的影响下，国内呈现油价低迷、省内竞争加剧等多重困扰，销售公司按照新的薪酬分配激励机制，助力企业利润扭亏为盈，完成提质增效目标。薪酬分配改革深入基层、深入所有加油站员工，更好地被基层员工所理解、所掌握。通过单站价值管理体系的建立，一线员工明白懂得如何计算自己的收入，如何依靠自己的努力去增加收入；加油站经理能够会算账、懂经营，知道对油品定价对销量以及站内员工收入的影响，提高加油站的管理水平，达到增收的效果，一线员工年收入同比持续增长。“多劳多得”的分配理念根植于员工内心，极大激发了一线员工扩销增效的工作热情，为全面促进销售业务高质量发展奠定坚实基础。