大型国有设计企业科技成果转化产业化的问题与对策

大型国有设计企业科技成果转化产业化的问题与对策

顾昀

中铁二院工程集团有限责任公司  四川成都  610031

摘要：科技创新是企业保持市场竞争力的必备条件，科技成果转化产业化则是将科技创新变为经济效益的“最后一公里”。企业作为国家科技创新的主体，其科技成果转化产业化效率高低将直接影响企业的经济效益及未来发展。本文基于某大型国有设计企业开展科技成果转化产业化的实际问题，从市场导向、公用模块、差异化产业发展等方面研究提出改进对策，研究成果可供同类企业参考借鉴。

关键词:设计企业；科技成果转化产业化；科技创新

为引导并支持企业开展科技成果转化，国家陆续出台或修订了多个相关政策，例如2015年修订《促进科技成果转化法》，于2016年印发《实施<促进科技成果转化法>若干规定》，于2020年出台《赋予科研人员职务科技成果所有权或长期使用权试点实施方案》等。在这样的背景条件下，近些年来不少大型国有设计企业在深耕主业设计的同时也逐步开始对其科技创新成果进行了产业化转化，并将科技成果转化产业化打造成为支撑企业长远发展的第二业务。这既是对国家政策的积极响应，更符合企业多元化与全产业链发展的需求。因此如何提升科技成果转化产业化效率已成为大型国有设计企业降本增效、提升企业发展质量的重要问题之一。本文正是基于上述缘由，通过文献研究并结合自身工作中参与科技成果转化产业化的心得体会，对大型国有设计企业科技成果转化产业化过程中存在的问题进行分析，提出科技成果转化产业化改进对策，助力企业改革与发展。

1.科技成果转化与科技成果转化产业化定义

科技成果转化最初的定义于1994年首次提出，国家科委课题组将其概述为“科研创新从研究、开发、中试、试制、生产、销售到取得经济汇报的全过程”。国家《促进科技成果转化法》官方将其解释为“以提升生产力水平为目的，将现有科技成果进一步研发推广形成全新产品、技术、产业的行为过程”。对于设计类企业而言，科技成果转化可以狭义上分为三大类，一是工程化，二是知识化，三是产业化。其中，科技成果转化产业化又可以进一步细分为新产品、新材料、新工艺、新技术。

2.大型国有设计企业开展科技成果转化产业化的具体优势与裨益

为了解决各种各样的工程建设问题，大型国有设计企业大多拥有自主开展科研科技创新的历史传统。但由于历史体制机制原因，这类企业开展科研的目的往往是以解决工程难题以实现工程化应用为主，申请专利等知识化为辅。因而相较于行业其他的装备研发类企业，大型国有设计企业先天具有开展科技成果转化产业化的优势，能够以更小的创新投入实现科技成果转化产业化。此外，这类企业还具有明显的人才优势、了解工程需求、专业齐备等特点，这也是大多数装备研发类企业难以比拟的。从企业自身发展角度来看，科技成果转化产业化不仅可以最大限度发掘科研创新产生的经济效益，还能反过来以创新产业化成果支撑工程建设，为工程设计优化方案提供更多的选择空间。

3.设计企业科技成果转化存在的主要问题

3.1科技成果转化产业化经济效益预期达成率普遍偏低

经过多年发展，大型国有设计企业基本都形成了一套完全适应自身实际情况的标准科研流程，在发展科技成果转化产业化后，惯性的管理思维很容易使企业以科研流程为参考搭建新的科技成果转化流程。这样的好处在于科技成果转化流程可以参照科研流程对人员及任务的考核检查，有利于内部统一管理。另一方面，科技创新与科技成果转化产业化虽然具有难以分割的连续性，但是其侧重点又各有不同。科技创新旨在解决实际问题，注重最终成果，其目标一旦确定，科研人员只需要按图索骥即可，而科技成果转化则必须以市场为导向。正是由于科技成果转化产业化各个阶段与市场联系不够紧密，没有及时修正产品目标功能，不少新产品量产后市场需求相较于研发初期已大相径庭，进而导致新产品市场竞争力不足，最终造成了科技成果转化产业化经济效益预期达成率偏低的连锁反应。

3.2科技成果转化产业化效率较低

为适应设计需要，大型国有设计企业的组织结构多以职能管理的形式设立。基于这样的组织结构，科技成果转化产业化实施过程中不管是经费使用、变更申请亦或是评审都需要层层审批，且职能管理模式还会造成“部门墙”现场，不同管理部门之间相互推诿，这样极大的影响了科技成果转化产业化运转效率。除此之外，由于企业开展科技成果转化产业化的专业方向可能多达上百个，因专业之间的技术壁垒各研发团队又相对独立，各自为战现象较明显，这也极大的影响了科技成果转化产业化效率。

3.3产品呈碎片化

大型国有设计企业凭借其良好的科技创新基础，通过研发投入与政策导向，可以形成大量的科技成果转化产业化。但由于这类企业科技创新成果覆盖面广，其科技成果转化产业化更是种类繁多，这就很容易造成产品碎片化的问题。简单来说就是每一个产品都有存在的价值，但是存在感不强，与行业内其他装备研究企业的主要竞品相比缺少特别难以复制的核心功能，即缺少核心竞争力。这会导致企业抗市场风险能力不强，经济收益不稳定，并大幅增加企业管理成本。

4. 优化科技成果转化产业化的对策

4.1坚持以市场为导向

只有符合市场需求、抓住客户痛点的科技成果转化产业化才能为企业创造出可观的经济价值。要提高科技成果转化产业化经济效益预期达成率，企业就必须坚持以市场为导向开展科技成果转化产业化，并将其贯彻到优化科技成果转化产业化全流程当中去。首先，企业应将每一个科技成果转化产业化项目当做一次投资对待，即能够接受研发失败的结局。在目标市场发生重大变化后，或者市场反馈信息推算投入产出达不到要求之时，哪怕无法收回前期投入企业都应该壁虎断尾、及时止损，尽快终止该项目。其次，企业应针对科技成果转化产业化各阶段与市场需求不同的联系特点，将研发流程进一步细分。可以将原流程立项、研发、验收的三个阶段进一步细分为概念、立项、研发、验证、验收、生命周期六个阶段，完成对科技成果转化产业化从起始到销售全过程的覆盖。这样更有利于通过检查各个阶段控制目标的达成度来实现精细化管理，为及时作出继续或终止的决定以及研发目标的修正提供决策依据。最后，企业应在传统的技术评审路线之外并行新增一条以市场为核心决策评审路线，共同实现研发流程控制管理在评审路线上。决策评审路线各节点设置方式具体如下：

（1）在概念阶段设置概念决策评审，主要将将市场需求转化为详细产品功能定位。

（2）在立项阶段设置立项决策评审，意在跟据公司当前的财务状况和产品线组合情况，决定是否启动科技成果转化产业化流程。

（3）在验收阶段设置验收决策评审，综合研判市场开发计划的合理性、上市风险与近期收益，决定新产品是否上市。

（4）在生命周期阶段设置生命周期决策评审，根据新产品销售成绩制定定向激励方案或终止瘦狗类产品销售。

技术评审路线各节点设置方式具体如下：

（1）在概念阶段后期设置功能可行性评审，重点控制实现产品所有概念功能的技术可行性、难易程度、时间。

（2）在立项阶段后期设置大纲与路线评审，重点控制目标技术指标、路线计划。

（3）在研发阶段中期设置中期检查评审，重点检查研发任务是否按计划进行，评审研发方向是否需要修正。

（4）在验证阶段中期设置中试评审，根据样机反馈和测试结果进一步提出优化建议。

（5）在验收阶段后期设置验收评审，判定研发成果是否达到预期目标，为发布决策评审提供重要的技术决策依据。可将根据新划分的六个阶段将原立项评审、中期检查与验收评审改设为功能可行性评审、功能可行性评审、中期检查评审、中试评审、验收评审五个评审控制点。此外，新增以市场为导向的决策评审控制点4个，即概念决策评审、立项决策评审、验收决策评审、生命周期决策评审。

4.2精简管理层级、搭建公用模块平台

对于科技成果转化产业化而言，项目制的管理模式更有利于激发项目团队的进取精神以及实现快速直接的管理。结合设计企业组织架构实际情况，可在科技成果转化产业化过程中引入临时矩阵式团队的概念。临时矩阵式团队同时兼具职能管理与项目制管理的双重特点，可以在不改动企业原有组织架构的基础上，尽可能为科技成果转化产业化提供项目制的管理便宜，通过高效精简的管理提升科技成果转化产业化效率。此外，企业还可积极运用ECRS法对现有流程中冗杂环节进行合理优化，借助ASME法从增值活动的角度对各个节点进行重组，进而实现流程效率提升。

要实现对科技成果转化产业化效率的持续提升，笔者认为大型国有设计企业应该重点引入研发公用模块的理念，从而提升研发效率。例如，结构健康监测系统与电力巡检系统从专业角度看似风马牛不相及，但是实际上都同时具备通信传输的子功能。对此，企业可以设置一个通用技术研发团队，负责对科技创新项目中所有的有线或无线通信成果进行梳理、总结与模块化。结构健康监测系统与电力巡检系统研发团队只需要重点关注自身专业的研发任务，并选择既有通信模块予以应用集成即可。即便对于有特殊通信功能需求的研发子任务，由通用技术研发团队进行优化的效率也远胜研发团队重新开发。而企业开展通用功能模块化最大的限制在于需要丰富专业配置和充足的人力资源，这对于动辄几百上千人、几十个专业组成的设计企业而言基本不成问题。因此，设计企业可以根据自身科技成果转化产业化的类型和功能，专门对使用率高、前瞻意义大的通用子功能进行模块化研发，预留多种接口以及改进路径，以供研发团队直接采用。

4.3以集成创新为科技成果转化产业化主要方向

需要清醒的认识到，大型国有设计企业单一产品的研发能力相较于行业内装备研发企业并不占优势。正如前文所属，设计企业开展科技成果转化产业化优势在于专业齐备，众多专业技术人员可以根据工作安排适时开展兼职研发。因此要实现设计企业产业化业务与装备研发企业的错位发展就必须避短就长，充分发挥其设计先导、专业齐备、整合力强的优势开展集成创新。设计企业应将更多的科技成果转化产业化重心发展搭建大平台、大系统上，不断整合产业链下游设备厂家的优质产品，实现工程建设的集约化、简洁化和扁平化，提高工程建设水平、降低工程造价。这一类大平台产品对于行业其他企业而言难以复制，且工程应用价值较高，通过有规划的孵化经营完全能够发展为明星类产品，成为推动企业科技成果转化产业化发展的支柱。而对于研发难度大、研发风险较高的原创创新，在企业市场占有率较低之时，企业应该慎重决策是否投入大量研发资源进行原创创新。对于必须开展的原创创新工作，企业可以适当与合作高校、专业设备厂家开展合作研发，打通产学研通道以实现风险共担、优势互补。除上述集成创新与原创创新外，企业还可以瞄准蓝海市场，对于市场前景广阔、投入产出比高的产品进行引进研发，以以最快、最简单的方式推出新产品占领市场，打造小而精的现金牛类产品。通过合理的波士顿矩阵产品布局，对集成创新、原创创新和引进创新项目发布年度指南与五年规划，有利于解决企业产品碎片化的问题，培育拳头产品，推动企业科技成果转化产业化高质量持续发展。

4.4保障措施

企业机制的改革本质是对人的改变，要实现科技成果转化产业化优化就必须得到公司高层领导支持并出台相关的配套政策。

4.4.1高层领导和中长期战略层面的支持

本文对于科技成果转化产业化提出的对策涉及到研发理念转变、公司组织结构与产业化全过程重塑，以上种种对策在实施过程中，势必存在大量已知的困难与突发的障碍，这就需要高层领导的大力协调与支持。让整个公司放下成见、共同克服工作模式改变带来的不适，推动科技成果转化产业化优化顺利实施。此外，公用模块平台的搭建也非短期内可以完成的，需要一个持续的积累过程。企业的科技成果转化产业化改革过程中可能会因为领导职务变动而难以执行，这就需要提前把改革方案纳入到公司长期规划当中去，从而为改革提供较为可靠的保障机制。

4.4.2精确激励政策

高层领导和中长期规划决定了改革的方向，而一线员工的执行力则决定了该方案的运转效率。在企业固定工资总额以外，单独设立与科技成果转化产业化销售业绩挂钩的专项奖励，对一线能力突出、工作优秀的员工进行更为精确的奖励，才能全面提升整个公司实施改革方案决心与动力。

4.4.2畅通职业发展通道

鉴于设计企业技术职称晋升要求以主业设计业绩为主要指标设定，这就势必导致投入大量精力进行科技成果转化产业化的技术人员从一定程度上减少了设计业绩，阻碍了其正常的技术职称晋升。因此，企业可以将科技成果转化产业化产品投入产出比、知识产权数量、研发成果技术水平等指标纳入技术职称晋升业绩范围，这样既能够有效的为技术人员解决后顾之忧，也能提升员工企业归属感与成就感。

5.结语

由于大型国有设计企业开展科技成果转化产业化起步时间较晚，其管理完善度与合理性更有待提高，因此本文提出的相关对策可供其他同类企业参考，具有一定的推广性。值得注意的是，企业发展是不断变化的过程，并非一成不变，本文提出的对策也只是针对现阶段企业科技成果转化产业化过程中的短板提出。只有针对企业实际情况不断地优化改革，才能确保企业在激烈的竞争中不掉队。

参考文献

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