业人融合 — 赋能业务发展

业人融合 — 赋能业务发展

陶垣锡   ,王巧玲

青岛熙盛医疗科技有限公司         266555

业人融合作为企业管理中的一个新兴名词，正如业财融合一般，已渐渐在企业的经营管理中凸显出重要性，人力资源管理正由传统的维持、辅助角色向企业战略经营伙伴的角色迈进。

企业管理中人的问题来源于各部门，所以，要想把人力资源工作做好，必须要主动融入业务部门，切实解决业务部门所有问题中人的部分，才能做业务部门最信赖的合作伙伴，我们都知道人力资源管理本身并不直接创造价值，它是通过配合或者协助业务目标的实现来体现自身的价值。那么作为人力资源工作人员如何能够更好的配合或协助各部门业务目标的实现呢？答案就是要懂业务，将业务融入到人力资源管理工作中，基于业务的发展需求进行人力资源各项工作的管理，根据业务发展的阶段理清人力资源工作的轻重缓急，才能更有效的解决企业经营管理中的人的问题，而现实企业经营管理中，人力资源管理与业务的脱节是制约人力资源管理向战略管理迈进的最大症结。

有人说，人力资源部门不是业务部门，怎么能把企业中几大部门的业务都弄懂呢！其实我们所说到的人力资源要懂业务，不是要对业务事无巨细的了解或熟练，而是人力资源管理工作者在工作过程中要有业务逻辑和业务思维能力。人力资源管理工作者贴近业务，了解业务的流程，组织结构、企业文化，还要了解企业外部环境，包括行业趋势、客户需求以及竞争对手情况等对于工作的提升百利而无一害。

企业中无论哪个部门都应该与业务融合，才能更好的促进部门的工作，配合企业更好的经营发展。尤其是人力资源这种典型的职能部门，如果不懂业务，只单纯的利用人力资源的理论知识机械的做工作，最终就会形成业务和管理是两张皮，成为彼此的羁绊。

作为人力资源工作者要想把人力资源思维与业务快速融合，必须做到以下两点：

首先，转变自己的被动心态：一个优秀的人力资源管理者，不应该仅仅从人力资源的角度来思考，而是要以自己为源头，多从组织的决策层面来考虑如何通过自己掌握的人力资源政策与理论操作提出系统的方案与建议来支撑企业的业务发展。那些不以业务发展为目的的人力资源管理是在卖弄知识，是无法在企业发展中立足，无法为企业的发展提供人力保障的。

其次，一个优秀的人力资源管理工作者，需要从各个方面提高对企业业务运作的了解和理解，培养自己多从业务角度思考问题，与业务部门达成共识。诚如大家所了解，每个工作之间都是彼此相连的，一个人力资源管理者进入一个不熟悉的行业从事人力资源工作，如果不花一定的时间了解行业的业务特点，那么他就不可能了解该行业的人力资源管理与其他行业的不同点；同样，如果她不了解企业的业务发展方式，价值实现模式以及核心业务流程，也就不可能根据企业发展规划很好得做出人力资源规划，进而更不可能指导人力资源招聘、培训、绩效考核、薪酬及劳动关系、甚或是企业文化各个模块更好的开展工作；所以，做好人力资源管理工作的基础是必须了解行业、了解企业，了解业务以及核心流程。

再次，人力资源管理工作者必须学习并掌握如何将业务与人力资源理论知识相融合的方法。

说到这里，既然业人融合对企业业务发展尤其对企业的发展如此重要，那怎样才能做到业人融合呢？

首先要有管理的思想，才能从人力资源管理中寻找业人融合关键点。

对于人力资源基础性的管理工作，特别强调与经营业务的关联与深度融合，这一层次的人力资源管理是制定公司的各项规则以及规矩的层面，如果不与业务深度融合，那么各项规则与规矩只能是闭门造车，对企业来说不仅不适用，反而会约束企业的业务发展。更重要的是，这些规则与规矩也是人力劳资工作者基础性工作的依据，不结合业务，人力资源的基础工作也无从下手。

而对于侧重或规划的人力资源管理者而言，不仅要求其懂业务及流程，更需要理解公司主营业务的运营模式或者企业的核心经营模式，更要具有战略高度并结合业务来制定人力资源战略规划的能力。

其次，人力资源管理工作者只有深入到实际业务中去，才能将高层要求的标准进行量化，做什么样的业务，实现什么样的目标，需要什么样的人，达到什么样的工作标准；很多的工作只有经过量化，才能明确标准，有了明确的标准才能使每项人力资源工作做到有凭有据，信服力才会强，这样的工作执行起来也才能有更强的约束力与权威性。

在企业的发展过程中，谁来推动“业人融合”，使其更好的为业务赋能，为企业发展助力呢？

人力资源管理工作不单是人力资源部门的事情，他是公司所有部门甚或是公司所有管理者都应该了解和懂得的工作；同样人力资源工作需要结合业务才能更好的将人力资源的效能发挥到极致。

人力资源要想更快更好的融入到业务中去，需要企业各个部门的紧密配合与支持尤其是企业决策者定好方向，掌好舵，才能达到深度的融合，发挥更大的效能，才能让人力资源更好的为业务赋能，为企业助力。以一个为业务部门招聘人才为例说明业人融合的重要性：

过去甚至是现在，招人和用人是不同部门的工作，是存在着信息不对称与矛盾的：招聘是人力资源部门的事情，而用人的，却是各业务部门。

HR懂如何招聘，却不一定完全理解业务部门到底想要什么样的人，而各业务部门的经理心中虽然有想要的人才标准，但毕竟不是专业做招聘的，操作起来，往往不知道怎么有效地去评估一个人才。

于是，人力资源部和各业务部门常常“打架”，对于“招聘什么样的人才”很难达成共识。

那么如何解决类似这样的问题呢，就需要人力资源部门和各业务部门协作，紧密地协作，人力资源工作者深入融入到业务中，了解业务部门对人的深层次的需求，在招人之前，双方就先达成一致：我们要招的人，不是最好的而是最适合的，是既要符合公司的文化、价值观，又要真正适合公司的业务的“同道中人”。

这样，就需要人力资源管理工作者必须要了解业务，才能与业务部门形成统一的用人标准，用双方都认可的标准来开展人力资源招聘业务，这样招错人的机率就会降低很多。随着企业的不断发展，标准也要根据业务的不断深入，随时与业务部门沟通，随时更新迭代，以求更好的为业务赋能。

这样经过人力资源管理部门和业务部门一些列的协作配合，评价人才就会更加的客观，才能就某个业务到底需要什么样的人才，达成共识。

这是业人融合，对“识人”的价值。

实现业人融合，更好的赋能业务，这不仅是时代的需要，也对人力资源提出了更高的要求，作为人力资源管理者的我们不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且最关键的在于如何把这些具体技术、方法与各业务部门业务工作有机结合起来；同时作为业务合作伙伴的我们要想把“人”的工作做成功，除了在观念上和行为方式上实现转变外，还要不断提升自身的综合能力和思想的高度，只有这样，人力资源工作的价值也会得到更高的体现。

人力资源管理，终极目标是保证业务成功，所以未来的人力资源管理，不能只为人而做，还要为业务而做，走业人融合的道路。业人融合的目的是让人力资源工作更好的赋能业务，最终实现组织的目标。