企业人力资源成本控制策略

企业人力资源成本控制策略

占丽平

安徽省芜湖市

摘要：企业如何做好人力资源成本控制工作，使其不仅能在经营许可范围之内，还能对核心人才产生更大的吸引力，是现代企业思考的关键问题。企业只有具备较高的人力资源管理水平，才能吸纳更多高素质、高水平人才。而企业人力资源管理的水平高低则需对与人力资源管理有关的各项活动进行把控，而这些活动正是企业产生人力资源成本的关键。

关键词：企业；人力资源；成本

一、规范人力资源成本控制步骤

（1）人力资源成本控制的前期合理规划

公司在实施人力资源成本控制工作之前，首先应对人力资源成本进行科学合理的预算和规划，明确公司自身人力资源成本的性质，确定公司人力资源成本属于支出性还是收益性，并根据此结果对短期或长期预算进行制定。凭借科学的预算将人力资源成本控制在一定的范围之内，从而避免人力资源成本在控制过程中出现控制不足或溢出的情况。通常而言，人力资源成本控制采取的预算模式同其他成本管理的预算模式相同。在实际的预算过程中还需进行合理的规划，将对人力资源成本的效益分析作为规划过程中的重点所在，以此实现人力资源成本利用效率的最大化提升，对其中存在的不合理支出情况进行及时的调整。

（2）保证人力资源成本控制严格执行

预先制定好健全的人力资源成本控制计划后，需保证能够切实落实该计划。公司应建立相对独立且专门的人力资源成本控制部门，以严格遵守计划内容，系统性的实施人力资源成本控制，在计划的执行过程中，强化监管工作，严格把控每一个环节。此外，在执行人力资源成本控制计划过程中，还应对公司内的财务报表、福利情况和员工工资情况进行细致的统计，基于此对人力资源成本的台账进行优化合理的构建。

（3）人力资源成本控制全过程控制和处理

公司在实施人力资源成本控制的过程中对各个控制环节进行有效的监督管控，从容对控制中存在的问题进行及时纠正，避免在人力资源成本控制过程中出现失控的情况。此外，还需在控制过程中开展定期的审查工作，结合审查结果制定出针对性的优化措施。如果出现失控情况，则应从公司内部机构、相关制度及执行过程中找出产生问题的原因，并对下一年度的控制计划进行灵活的调整，通过最佳人力资源成本控制方式帮助公司提升自身的经济效益，最终实现公司的经营战略目标。

二、谨遵薪酬成本控制优化基本原则

（1）强化外部竞争力。公司在保证自身薪酬水平的前提下能够对更多的优秀人才产生更大的吸引力，同时公司重视整个行业的实际发展状况。从而保证公司内部核心岗位的薪酬福利水平能够在同行业中处于中高水平。

（2）激励性原则。在薪酬成本中，福利成本是至关重要的组成内容之一。需保证福利内容可以满足员工在实际工作中所提出的需求，使企业的薪酬激励体系得以完善。同时以不同岗位的性质特点为基础对薪酬结构展开优化，在薪酬总额的基础上调整固定薪酬和浮动薪酬，从本质上发挥出薪酬自身的激励作用。

（3）业绩导向原则。依照实际岗位中存有的性质差距，针对不同岗位情况对其薪酬结构及职责性质展开细致分析，根据职工的业绩情况对薪酬进行确定，实现薪酬和业绩间的紧密联系。

（4）公平性原则。企业中的公平分为外部公平和内部公平。外部公平与外部竞争力相对等，薪酬在外部公平中会对激励作用产生直接的影响，而不同薪酬间的比较也会对激励效果造成影响。

（5）一定差距化原则。实施差距化原则的目的在于确保不同岗位之间的员工具有差异性的收益，从而能够实现对企业中不同岗位的科学划分，结合岗位业绩情况对薪酬进行确定，规避仅凭人力资源成本来确定薪酬的情况出现。一定差距化原则的实施需要适当的薪酬策略进行激励，同时部分核心岗位还需一定的政策性倾斜。

（6）动态平衡原则。结合同行业发展的实际情况，国家出台的一系列相关政策均在一定程度上会对企业的战略状况和企业员工薪酬情况产生影响。在这种情况下，应保证企业员工的薪酬水平为实时变化状态，只有紧密结合公司的外部环境才能保证实现对公平和激励的有效把控。

三、确定招聘成本控制优化基本原则

（1）双向选择原则。对于一个企业的招聘工作来讲，其是具有双向性的，企业和应聘者均具有选择权，如应聘者自身的技术能力和专业素质均符合公司对人才的需求，则可能达到互相受益的状态。

（2）公平公正原则。公司招聘工作开展的依据是国家制定的劳动法中的相关规定，并基于此结合公平公正的原则对各个应聘者进行合理的对待。

（3）人岗匹配原则。应聘人员自身的素养和专业能力应与实际的岗位需求相符，在价值观方面，受聘者应同样能够认同且接受企业的文化。也就是说，在实际的招聘之中，人岗之间的相互匹配不单指应聘者自身的优秀情况，还包含人才和岗位间的适配程度。

（4）内部优先原则。在企业中如果出现岗位的空缺，首先应考虑到的是公司内部的晋升。这种做法不仅能够实现公司内部岗位的合理轮换，降低招聘成本，还能够对公司内部的员工起到一定的激励作用。

（5）效率至上原则。展开招聘工作的优先基础是确保工作效率，所有企业的经营都是以盈利为最终目的

。所以，想要保证招聘成功，就需要在最小的时间成本下招聘到符合公司实际需求的人才。

（6）因岗择人原则。企业招聘工作的关键指标之一就是企业对人力资源的实际需求满足情况。为此，有必要在招聘过程中，对公司今后一段时间内的发展战略和任务安排进行详细的考虑，在遵守因岗择人原则下开展招聘。但需要注意避免出现因人设岗的问题，否则企业将会出现部分工作任务安排饱和度不足的情况。

四、遵循培训成本控制优化基本原则

（1）针对性原则。企业的培训工作不是因“培训”才实施的，必须在培训工作的实施过程中避免出现无用功的情况。在对培训计划进行制定的过程中，企业应综合考虑各项原则，保证所制定的培训计划能够与员工自身岗位的实际需求和相关理论知识相匹配。企业应将培训工作的目标定位为提升员工自身的专业知识和综合能力。在实际的培训规划中，应结合实际情况制定出科学合理的培训目标，并强化培训效果评估工作，确保所开展的培训工作能够与企业发展规划路线相适应。

（2）因材施教原则。企业所开展的全员培训必然是耗费物力、人力、财力最多的。但不同岗位员工的工作内容存在差异，其所需具备的职业素养和专业知识也有所不同。为此，在开展培训工作时，要针对不同的岗位情况进行培训划分，如果只是根据主观意愿而贸然开展全员培训肯定会出现相应的资源浪费。为此，应结合员工实际的岗位需求情况，因材施教，针对性的开展员工培训工作。

（3）肯定及激励原则。对于员工的培训工作而言，其关键目的是保证员工人力资本的提高，促使员工的个人素质能够得到提升。由此表明，企业在开展员工培训工作前就认可了这些员工，并且当员工经过培训取得了相继收获和成绩后，员工后续执行工作任务时将表现出更强的工作积极性。企业则应在员工自身素养和专业技能得到提升后，做出相应的激励表现，切实让员工感受到企业对他的认可和鼓励，从而保证员工持续保持积极的工作状态，进一步为企业服务。在人力资源管理期间，对员工表现的肯定和激励十分重要，能够调动员工的积极性和主动性，进一步促进公司经营效益的提升。

五、薪酬成本控制策略

（一）优化组织架构与人员结构

 针对公司在人力资源控制上的实际需求，综合分析直线型、职能型与矩阵型企业组织模式结构，最终选择矩阵型作为公司的人力资源组织结构的基本模式。公司在工程承包工作管理中，应着重于提高企业组织结构的实际工作效率，降低企业内部协调管理工作的成本花费，基于此提出了纵向工作部门结构。

首先，以行业中的领头企业作为参考进行指标优化，包括公司内高管数量、组织部门的数量、职能部门的数量、人均业绩情况、员工年龄组成等等。

其次，完成员工结构的设计和优化：通过大量的调查，部分公司的组织结构存在一些问题和不足，包括横向化、纵向化发展严重，组织结构的重叠使用等，这些问题均对企业决策的制定效率造成严重的制约影响。为此应将重点放在组织结构的功能上，采用扁平化为组织结构优化的方向，在最大化减少内部人员消耗的基础上，明确企业中各个职能部门的职责，并进行相应的组织配置，确保实现科学化管理。

（二）工作分析及岗位评价

公司当前并未制定合理的岗位说明书，同时也没有开展科学合理的岗位评价工作，加之相关制度的缺少，致使公司因缺少工作分析和岗位评价而造成现有薪酬体系的盲目性较高，严重降低员工薪酬满意度。职务分析主要分析职务的具体工作内容和职责，最后给出职务说明。职位描述是人力资源管理的基础，需要依靠它进行招聘、培训、绩效评估和固定薪金。职务评估反映了公司中不同岗位的实际情况。通过对岗位的评估，可以看出，出于对工资公平性的考虑，有必要构建完善的薪酬结构，确保薪酬结构能够满足企业内外部具有的竞争力。

（三）外部调研薪酬

公司当前的员工薪酬水平虽然已经在行业领域内属于中上等的水平，但在薪酬制度中因福利并不高，所以员工的薪酬满意程度仍然较低。为此有必要通过外部薪酬调研来对此问题进行完善。外部薪资调查是一个复杂而系统的项目，其中包含许多链接，例如薪资分析，数据摘要和数据集成。在通常情况下，外部调查应从竞争者和市场两个方面入手，以便对股权公平和薪资水平的激励机制进行更全面的评估。

（四）优化各职级薪酬管理

公司在对各级薪酬进行设置的过程中，其计划并不符合今后的发展战略。为此有必要重新对现有的各级薪酬制度进行定位和调整。进行工作分析的主要目的是对工作进行完整、合理的描述，具体分析的内容包括工作权限、工作内容和职责、工作环境、工作协作和等级。职位描述是人力资源管理的基础之一，对招聘、培训、薪酬制定和绩效评估具有重要的参考意义。职位评估工作直接反映了公司重视每个职位的程度。在工作评估过程中，工资公平的保障应建立在客观合理的工资等级结构基础上。基于此，公司应参照外部薪酬标准和职位评估结果，对薪资水平优化方案进行制定，针对不同职级和岗位进行与之对应的薪酬定位。公司管理者肩负公司生存和发展的重任，对公司有着巨大贡献，其需匹配相应具有市场竞争力的工资和福利。针对公司快速发展阶段所需的高端运行管理人员和招商人员，必须使其具有一定的薪资和福利刺激。而针对公司的中层员工而言，其是运营的基础实施者，同样有必要对这些中坚力量给与相应的激励性薪资和福利。

六、招聘成本控制策略

（一）合理制定员工招聘滚动计划

企业人资规划会中制定员工招聘计划一般情况均以年为单位，但是在实际的实施过程中，公司的员工离职、内部员工流动以及经营效果均会在年度期间内具有较大的变化。为此，公司有必要依照实际情况对招聘计划进行动态调整。公司招聘计划的实施会在很大程度上受到外界因素的影响，同时会因岗位需求的变动情况导致员工适岗程度大大降低。由此，公司选择采用滚动招聘计划，在招聘工作中合理的应用滚动计划。公司基于原本的招聘计划编制，切实结合自身的职位空缺、人员流动、经营效益等多方面情况的变动，对招聘滚动计划进行定期的编制。在实际的执行过程中，招聘工作以计划周期为顺序，向前逐次的推进招聘计划，并非是在完成所有招聘计划后再制定新计划。这种方式能够形成动态管理，确保招聘工作在计划期间内的有效衔接，还可以依据实际情况对计划进行及时的修订和整改。

（二）预测招聘需求

在公司实际的招聘过程中，缺少对招聘需求的有效调研，从而导致公司的招聘需求不清晰明确。为此，应结合企业的经营战略制定合理的中长期人力资源计划。企业应定期进行人才盘点，对员工信息进行汇总，并准备公司的年度员工表，以为制定年度招聘计划提供基准信息。同时确保人才库的内容中包括新职位的合并和空缺处理。此外，企业还需分析当前的人力资源结构是否合理科学，避免大量下岗人员，并将其清楚地记录。

公司在进行招聘需求预测的过程中，其可以根据实际情况制定员工滚动招聘计划，此项计划一般以企业项目开展及后续变化情况为基准，企业要时刻观察内部工作人员的流动情况与人员离职情况，以此编制招聘工作计划。在需要进行调整时，需在招聘周期前一个周期内制定调整计划，实施动态管理以确保招聘计划的连续性。

（三）建立岗位胜任力模型

因公司缺少合理的招聘标准依据，导致其在实际的招聘过程中无法有效的招聘到优秀的人才，并且在人才上岗之后缺少清晰的工作职责指引，容易在实际的工作中出现各种问题。为此，有必要对岗位胜任力模型展开构建。岗位胜任力模型主要指的是员工想要完成相应岗位工作获取绩效所需具备的多项素质之和，其包括个性特点、内在动机、形象管理等等。在人力资源中将这些要素构建成模型，称之为金字塔模型。在岗位胜任力模型的构建过程中，专业知识和技能尤为重要，是可进行量化的要素，位于模型顶部。而自我形象和个人特征、内在动机等因素则在模型的底部，其抽象程度较高，量化难度大且影响较小。这些因素随着层次的加深，其测量难度越大，但其对绩效的影响力确是最大的。通过岗位胜任力模型可以从工作绩效方面轻松地区分出色的工作人员和普通员工，由此可见岗位胜任力模型的科学构建是招聘工作中的重点环节。

（四）扩展招聘渠道

公司的招聘渠道虽然有很多，但公司较常使用的只有招聘网站和猎头公司这两种，造成对招聘渠道的依赖性较强，无法切实根据需求情况招聘人才。公司A有许多可用的招聘方法，不同招聘方法的成本有所不同，主要涉及佣金、广告成本、代理费、会议和展览成本，而聘用员工所产生的所有成本都是影响招聘渠道成本的因素。所有招聘渠道中成本最低的是内部招聘，而成本最高的是猎头公司。

 （五）评估招聘效果

公司的招聘工作直接在新员工正式上岗后结束，缺少了对招聘效果的评估工作，造成公司无法对招聘工作的效用进行真实的分析，无法实现对招聘成本的有效控制。而评估招聘影响的目的是评估招聘的影响，分析每项招聘活动的优缺点，总结提高效率和效力的方法。招聘效果评审主要包括以下几个方面：招聘渠道效率、员工平均招聘成本、申请数量、申请成功率、招聘考核率、招聘周期、新员工试用率等。

员工和岗位间的相互匹配是公司实现经营效益最大化的关键所在，基于人力资源成本优化控制的实际实施情况，对岗位胜任力模型进行构建，通过对招聘效果的评估工作能够更为深入的了解公司的招聘情况，可实现对招聘各项效果的有效提升，使公司得以在最短的时间内招聘到最为合适的员工，进而在最大限度上降低公司的招聘成本。

参考文献：

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2.刘海恩,张敏.探讨企业人力资源成本控制问题[J].现代国企研究,2018(08):27.

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4.刘善仕,刘学.基于成本控制的人力资源管理研究——以美的集团为例[J].中国人力资源开发,2017(06):75-83.

作者：占丽平，19811101，女，2018年毕业于北京工业大学，籍贯安徽省芜湖市 ，再居于北京。在职研究生专业是人力资源管理领导力方向。