浅析地市级烟草商业企业管理融合路径

浅析地市级烟草商业企业管理融合路径

闵锐  ,向涛

肇庆市高要区烟草专卖局（分公司）广东省 肇庆市 526000

摘要：面临管理体系建设体系文件使用程度不高、管理工具层出不穷但缺乏系统串联性等问题，笔者进行了深入地研究和探讨，发现导致问题形成的五类深层次原因，制定了管理体系和管理工具融合的推进主线，并针对推进过程中的难点制定了主要对策。

今年是党的二十大召开之年，也是全面推进“十四五”规划的重要攻关年，烟草企业如何在改革的红利中得到持续有效的发展，内生动力的持续挖潜就显得尤为重要，那么如何发挥好企业管理的作用，将“向管理要效益”落细落实，进而为推动企业实现更有效益、更有质量、更高水平发展提供技术支撑和智力保障。针对以上问题，笔者选定了地市级烟草企业作为研究对象，因为其具有管理方式的相对独立性，因管理思路的不同推进过程中存在较大差异。

1  现行管理体系及管理工具存在的问题

    烟草行业正式引入管理体系建设的概念至今已逾十载，随着对企业管理重视程度的日趋加大，各类管理工具也高频的出现在企业管理建设中，然而，并不是每个地市级烟草企业的企业管理水平都能够随着企业管理工具和方法的迭代升级而持续提升，反而有时面对琳琅满目的管理工具会无从下手，部分单位企业管理从体系建设之初的“两张皮”，发展到现在管理工具“山头林立”的新窘境，主要存在以下几个特点：

1.1  体系建设的窘境：体系文件使用率不高，实用性不强，未被当作作业指导书来使用，反而夹杂更多的政治色彩，被误解为是由上至下层层加码的形象工程；本该是全员参与，共同编写的工作流程规范性文件，被误解为某一个主责部门的工作任务，与自己关系不大；本该是以指导实际工作为主的作业指导性文件，被误解为以编写为主要任务的材料汇编；本该是促进工作改善的内审和管理评审，碍于情面的关系，也变相成为避重就轻的蜻蜓点水。

1.2  管理工具的窘境：管理工具的层出不穷，却缺乏系统的串联性。受上级考核指标的影响，不同时期各类管理工具被赋予不同的热度，从合理化建议，到管理诊断，对标管理，精益课题，QC小组活动，本该是一脉相承的持续改善工具，同样遵循PDCA循环的流程，却被割裂为企业管理各个阶段不同的重点工作。企管战线的人员，受考核导向的束缚，不得不一边学会拿起一边学会放下。向管理要效益的初衷，是整合管理工具，形成合力，实现持续改善、持续创新的意识和氛围，而不是追求某一管理工具的单兵作战。

2   导致问题形成的深层次原因

2.1  人的原因：对固有工作方式，工作习惯的依赖性，导致大多数员工不愿意去改变，不愿意花时间精力去学习新的工具和理论，不愿意对现有的工作进行持续的改善，就像有些员工宁愿用计算器一个数一个数的手敲进行统计，也不愿花时间学习Excel函数制表自动累加计算，固有思维的改变确实需要企业文化软实力的持续作用，从要我变到我要变，需要在思想意识层面进行革命；

2.2  运维的原因:目前体系文件的利用率低，指导性不强，主要问题出现在体系文件维护方面，在工作流程出现变动，外来文件出现更新后，体系文件没有及时的进行调整和完善，导致文件的规范流程与实际工作流程存在一定偏差；管理工具的使用，未形成系统的思维体系，未将合理化建议、QC课题小组活动及科技创新等持续创新手段整合使用，形成整体的创新思维，夹杂了过多的考核导向思维；

3   管理融合工作推进的主要思路

企业管理体系及管理工具的融合需沿着思路清晰，重点突出，把握难点，成果导向的路径推进，即“确定一条思路、把握两个关键、解决三大难题”，具体为：

3.1  确定一条思路。按照行业标准相关要求，结合企业的实际，确定了企业体系建设融合总体思路。

3.2  把握两个关键。着眼于理清目标与流程、确定目标制定的原则和方法等工作，始终把握好目标始于流程、落于岗位两个关键，突出目标在企业标准体系建设中的引领作用.

3.3  解决三大难题。通过文件标准化转化，有效协调红头文件、制度、体系文件之间关系，解决体系文件与各类文件有机融合的难题；通过识别流程,在流程的输出端建立目标并将目标要求转化成各类操作性准则，解决企业质量目标难以制定和测量的难题；通过研制企业管理工具整合方法，整合集成各类管理模式和管理工具，解决各类管理模式和管理工具各自为政、难以形成合力的难题。

4   管理融合工作推进中的主要难点及对策

4.1  主要难点

管理融合多个体系会存在思维不清晰，谋划不细致，过程不科学，接口不严密等问题，不仅会增加员工工作量带来浪费，更会造成企业标准体系、职业健康管理体系和质量管理体系与实际工作“四张皮”现象，因此体系与管理工具如何整合，是管理体系融合工作的最大难题。

4.2  主要对策

以创新手段推进企业标准体系与职业健康体系、质量管理体系有机融合，具体思路：

一是在分别重新梳理三个体系时，就充分考虑满足其他管理体系的相关需求，为三者融合准备条件；

二是企业标准体系研制的路径为融合其他管理体系留有接口，并从三个方面来保证三者有机融合：第一方面是研制企业标准地图，理清三者逻辑关系；第二方面是研制《标准化工作导则》，确定三者融合原则、方法；第三方面是研制《管理手册》，确定三者融合的路径和内容；

三是在管理融合工作中需要达成五个方面的思想认同。

第一方面：领导重视是管理融合的关键。企业标准是为在企业内获得最佳秩序,这种秩序必须符合行业和企业发展要求，需领导定位；在标准协商过程中遇到的争议需要领导决策；标准共同使用和重复使用，需要领导持续推动；标准体系建设所需的组织、资源、技术、协调等，均离不开领导的支持,因此企业标准体系建设的关键是领导重视。

第二方面：全员参与是管理融合的基础。在以往的管理体系建设中，均以咨询师为主导的“复制”方式进行，最后结果就是告诉员工如何做台账。本次体系融合建设吸取贯标教训，所有工作均由员工自己完成，出自员工之手的各类规则，自然会获得员工的认同，同时也为后续推进体系建设工作奠定坚实的基础。

第三方面：明确责任是管理融合的前提。体系建设是以需求为关注点，将需求分配到部门和岗位则为职责，即工作标准；为履行职责或实现职能必须建立流程、推导目标、配置资源和保持输出结果，从而为研制管理标准和技术标准奠定基础，因此明确责任是体系建设的前提。

第四方面：培养习惯是管理融合的目标。研制和执行标准，首先要改变员工对处理业务的主观思维，逐步培养员工处理业务的依据必须有明确出处，业务处理应符合流程要求,评价处理效果应有明确、唯一的标准，过程应形成一个完整的PDCA，因此体系建设的一个目标就是培养员工良好工作习惯.

第五方面：营造氛围是管理融合的保障。在标准研制中，通过专家培训、撰写标准人员培训，组织标准研讨会、共同研制标准等形式，积极营造良好的氛围，让每位员工参与到体系建设中来,这是企业体系建设一个重要的保证。

5 结束语

管理融合的过程，也是将体系文件化整为零的过程，将管理工具融会贯通的过程，目的也是为了确保烟草商业企业管理水平持续升级，让向管理要效益落地生根。“工欲善其事，必先利其器”，烟草商业企业，持续向内部管理挖潜，前提就是形成一套成熟的管理体系，拥有一套适合的管理工具，方能为企业源源不断的输入管理动能。

6 参考文献

1、《持续改进质量管理体系的有效措施分析》  羡剑 《科技创新导报》2015年第11期

2、《关于质量管理体系的持续改进的分析》郑松翔 陈东升 贾怡  《科技风》2017年第15期

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