浅谈关键链技术在污泥干化项目进度管理中的应用

浅谈关键链技术在污泥干化项目进度管理中的应用

骆敏杰

广州市花都排水有限公司510800

摘 要：目前，我国城镇污水厂活性污泥产量与最终无害化处理产能之间的不匹配矛盾十分明显，为解决污水处理厂污泥出路问题，政府提出污泥厂内减量技术改造路线，要求出厂含水率不得高于40%。本文的XH污泥干化项目因为亟需解决现状问题，所以项目管理中以进度管理为重点，分析了关键链技术的特点和优势，归纳和总结项目进度控制和管理的出现的问题以及问题产生的原因，并针对上述问题采取纠偏措施，通过建立工程项目缓冲管理机制来对工程项目进行进度控制，最后指导项目按照进度计划工期完成。

关键词：项目管理；进度控制；网络计划  ；关键链

前言：

项目进度管理（）是一个系统性概念，其中：项目时间管理称之为PMBOK，它是对项目范围、时间、人力等多方面内容进行科学部署与管理，时间管理与成本管理、质量管理以及范围管理统称为项目管理，是项目管理的重要内容[1]。项目进度管理是通过特定的进度管理方法分解、分析项目的各个分部、子项、工序和工序之间的相互关系，然后结合项目任务的时间要求、各方所掌握的人、材料、资金等资源情况，排列出最优的工作顺序，并对结合所掌握的资源、各项工作专业班组平均工作水平进行该工作时间预估，最后通过管理方法、措施等控制项目各项工作的开始和结束时间，使项目在目标时间内完成任务，此过程中项目各种活动消耗的成本和资源达到一种最优的状态。

对于项目进度管理主要包含两个方面内容：进度计划管理、进度控制管理[35]，过程如图 1-1 所示：

图 1-1 工程项目进度管理过程

①确立合理的工程项目总体、分项目目标，并制定项目进度表

②项目部成立负责管理工程项目进度计划的计划进度管理小组，

    ③动态监测工程项目进度计划的过程实施

    ④对项目实施的实际进度进行分析、纠正和处理

对于项目进度管理实际上就是一个发现问题，分析问题，解决问题的循环过程，且该过程是持续性的过程，如下图1-2：

图 1-2 工程项目进度管PDCA循环设计

    对于PDCA循环中：P(Plan)表示项目计划；D(Doing)表示项目执行；C(Check)表示项目检查；A(Action)表示项目改进。每当完成一个循环就意味着项目管理水平又提高了，并进入下一个循环之中。经过多个循环从而保障了进度有效管理。

一、关键链技术

关键链法：关键链是在关键路线法的基础上引入了TOC制约法的思想而产生的。所谓的约束理论，是指项目进度管理忽略了包括人、财、物等的资源的约束因素[2]。

第一步：约束系统的识别，运用一定的分析方法找出项目中全部制约着系统输出的根本性约束因素以及引起该约束的根本原因。

第二步，系统约束的利用，制定出相应的识别策略。

第三步，明确其余附属约束，了解主约束和附属约束才能保障决策更加客观。

第四步，颠覆系统约束，重新进入系统，消除关键问题；

第五步，确定是否出现新约束，并按照上述五个步骤执行。

（1）关键链技术的优点分析

关键链技术与传统的进度管理技术相比，具有明显创新性，它主考虑实际资源约束条件的重要性；在实施项目过程中，必须动态监督控制；还有对项目管理全过程的不断持续改进，其主要优点〔3〕有

①提高时间的利用效率

学生综合症是指开始执行某项任务的时候无法集中注意力，到了快要截止的时候才会集中精力、资源投入到任务中，这与我们常说的“临时抱佛脚”很相似。

②有效识别约束调条件

通过识别约束条件，能够找出关键项目的约束条件，然后再优化资源的配置。

③设置了缓冲期减少延期风险

基于关键链技术，设定了缓冲区域，针对一些特殊项目施工，预留一定时间，这样可以有效避免延误问题，同时也不会影响整体施工进度，它起到重要的缓冲作用。

④有效保护核心项目

实施关键链技术，核心原理就是找出关键任务与非关键任务，可以集中更多的资源投入到关键项目汇总，减少了其他杂项任务的干扰。同时通过关键链技术管理，可以防止非关键任务的延期问题，其设置了缓冲区域就是位于关键任务与非关键人物连接点位置，这样可以消除项目进度延期的风险。设定缓冲机制控制项目进度。

（2）关键链的主要实施步骤

关键链的实施包括确定关键链、计算缓冲区、管理缓冲区三个步骤[4]。

①确定关键链：根据项目具体情况和特点制定出项目的任务分解表，然后就是建构建项目工作节点网络图，最后综合考虑项目资源约束的基础上，调整网络图确定关键链。

②缓冲区的计算与设置：为了排除不良因素对项目执行的干扰，关键链会通过项目、汇入缓冲机制的方式去处理。项目缓冲(PROJECT BUFFER,PB)，在典型的各种方法中各项任务所包括的预设缓冲时间就是项目缓冲时间的源头。汇入缓冲(Feeding Buffer, FB)，非关键链路径是按照一定的原则进行工作的，总的来说是指在明确关键链后的关键链汇入时，汇入任务按照最迟开始的原则。

③缓冲区管理：这种管理是根据缓冲区消耗的情况，动态采取相应的措施，以保证项目进度与计划偏离较小以及达到减少项目工期超时的目标。

二、XH污泥干化工程项目介绍

XH污水处理厂厂内污泥减量技术改造工程（简称XH污泥项目）作为市、区2018年的重点项目，其能够按期竣工投产对缓解该区的污水处理厂污泥出路问题意义重大。作者本人参与XH污泥项目建设的全过程及前期大部分阶段，结合工程的基本情况，分析研究XH污泥干化工程EPC总承包模式的特征，概述了该工程项目进度管理的现状，存在的问题，还对项目进度问题成因进行了剖析。

XH污泥干化工程是G市H区2018年的重点项目，工程项目采用EPC总承包模式，项目法人为G市H净水有限公司，该项目的EPC总承包由设计、施工、设备、安装4方联合体组成。该项目的设备供应方在G市有5个同类型项目处于施工阶段，工程合同计划开工日期2017年3月30日，政府考核完工日期为2018年12月31日。本工程项目要求按照现行XH污水处理厂处理规模，新建配套污泥处理干基污泥约40吨/天，污泥出厂含水率为30%~40%，采用“浓缩＋深度机械脱水+热干化”处理工艺，本项目静态总投资10391.16万元。在工程开始实施后一个月，实际形象进度已较计划进度落后，EPC总承包单位在前期采取了追赶进度的措施：

①增加机械设备和资源的投入。②重新调配资源，抽调了一些非关键点上的人员、设备，将这些资源集中到关键路径上。③增加额外的措施来提高效率，比如增加工作中的目标完成激励机制等。④细化工作界面，采用分区施工的形式同步开展不同平面工作。⑤修改部分施工工序采用搭接形式，缩短施工时间。

    但是，在采取措施并调整计划后，实际进度仍是没有太大改善，每周的实际进度仍然较计划滞后，证明所采取的措施并没很好地发挥实质作用，对原计划的帮助不大。

三、 XH污泥干化工程进度滞后存在问题分析

为了准确查找项目的进度滞后问题，深入挖掘产生偏差的根本原因，项目参建各方决定组织头脑风暴法研究，经参建4方负责人商讨，选用鱼骨图分析法对该工程进度滞后问题进行深入剖析，结论为工程使用了传统进度管理方法，忽略了资源约束条件的影响，过分关注了工序逻辑顺序、持续时间主观预估，进度控制过于别动，加上“学生综合症”、“帕金森”定律、项目的积极偏差传递失效、多路径合并等因素的影响，导致了项目进度管理出现了问题。

四、关键链技术应用及成果绩效分析

针对分析的现状存在的问题，选取了关键链技术对XH污泥干化工程项目进度计划重新进行优化编排。采用了工序的50%概率可能完成时间作为工序历时，以避免工程项目出现过度预留安全时间的情况；运用了“最早的到达时间准则（EarAT）”，并全面分析了资源约束的情况，重新优化设计的项目进度规划，较采用一般传统方法编制的工程进度计划更贴近实际情况；至于在工程项目的不确定的影响因素方面，采用的是弹性系数法来设置缓冲区的大小，设定了项目缓冲（P.B）来消除项目推进过程中层出不穷的不稳定因素，输入缓冲(F.B)能够保护关键链上的关键工序，即便非关键工序出现了延期风险也不会影响关键工序。该技术还考量了安全时间因素，达到共同管理项目安全时间的目标，为工程项目按照计划进行提供了重要的保障。

（1）工程项目的工期缩短分析

这里因篇幅原因就不一一列出各个方法的详细编制过程了，甘特图法、传统关键路径法都是项目进度管理中最普遍常用的方法，具体工程项目进度计划编制结果如下表所示：

表4-1不同管理方法得到的工程项目进度计划结果

综上可以看出：采取了甘特图法得到的工期天数共计有297天，比较而言，采取了传统关键路径法得出的工期天数为369天，需要说明的是该方法中忽略了资源约束、人力因素，虽然编制出来的施工工期已较甘特图更长，但是在原有基础上分析了关键路径，突出了工程项目整体的进度路线，但是该管理方法中忽略了资源约束、人因素，因此得到的进度计划依然不能很好符合实际情况，经过关键链技术优化处理之后，得出了最终工期天数417天，其中78天作为项目缓冲时间，用作应对项目推进过程中所碰到不稳定因素，但是根据实际工期天数看，消耗了近400天，这与优化后的工期预测结果比较接近，表示预留空间与实际消耗之间相差17天，工程项目实际完成与计划周期相比缩短了17天，也进一步揭示了关键链技术对项目进度管理具有一定指导意义，同时通过进度控制更能够缩短工程的总施工工期。

（2)节省费用分析

工程完工后，初步分析该工程项目并没有因为进度较计划提前，总工期缩短而额外增加人力和材料等费用，进度较计划提前基本上只是通过管理措施以及严格按计划执行所产生的效果。本工程完工后，结合施工财务初步清算的成本账目，计算出每天平均开销，具体情况见表 4-2。按缩短工期的17天计算费用开销，17天一共节省了工程开销273870元。因此可以看出：实施了关键链技术优化处理之后，工程成本也得到有效控制。如下表4-2所示：

表4-2工程项目开销明细预估汇总            (元)

五、结语：作为工程建设管理的重要内容之一，工程项目进度管理决定了工程成败，它还会影响到工程成本与工程质量，对工程项目进度实施科学化管理，掌握其发展动态过程，具有重要意义，不仅能够避免出现某一局部项目延期的问题，同时还能减少不必要的成本支出，保障项目如期交付。经过多年发展，我国建筑行业已具备一定的水平，中国建筑举世闻名，但是随着专业分工越来越细，大型工程（特别是政府主导的工程）的粗放式管理已经难以满足现代社会的要求，传统的甘特图、关键路径等方法只能满足功法单一、工艺简单的工程项目，对专业交叉大、土建和安装交错的项目指导意义不大。

基于关键链技术，在项目管理及项目监控上都要做到全局化，把控好全局与部分的关系，强调项目计划的完整性，它是从全局优化入手，并非某一局部优化。同时强调了资源冲突与资源协调，能够集中有限资源投入到关键部分，从而能够影响到整体项目的施工过程，工程项目施工过程中会存在很多不确定性因素，如何将这些因素归集到缓冲区中，精准把控工程进度与工程重心，将有效资源得到充分利用，减少工程施工的时间，防止工程项目的延误。

本文通过关键链技术在实际项目中的实施情况，印证该方法能在大型复杂项目中较好指导实践，希望能在今后同类型项目中提供借鉴作用。

参考文献：

[1]杜经宇.浅谈中国工程项目管理的特点[J]．华章，2012，(15)：306

[2]杰弗里 K.宾图.项目管理[M].鲁耀斌,赵玲译.北京:机械工业出版社，2010:318.

[3]杨艳玲等.关键链与 PERT /CPM 的优缺点对比[J].  价值工程,2008,12:108-110.

[4]戴方.关键链在项目管理中的应用[J].管理观察,2012（15）:256.