论房地产项目开发总策划与项目管理的关系

论房地产项目开发总策划与项目管理的关系

吴鹏

广州地铁集团有限公司   广东省广州市         510000

摘要：房地产项目开发是一项涉及专业多、开发周期长、对各专业部门协作要求高的生产经营活动，项目启动前期需要对项目进行开发总策划，在项目本体研究基础上，结合市场及政策分析确定项目定位，再进行产品设计，综合制定开发策略，通过成本财务分析测算项目收益指标，在整体分析结论可行具备开发效益的情况下，以此作为项目开发指导文件。项目开发过程中通过项目管理手段来实现目标，以计划管理为主线，通过多专业交圈，实现全项目、全周期、全专业的高效管理，确保房地产开发项目实现总策划确立的经营目标

关键词：房地产，总策划，项目管理

项目总策划是对项目管理全周期的顶层设计

市场分析及项目定位。在房地产项目开发前期，项目开发管理团队需从宏观和微观层面不同角度分析市场环境、行业政策、所处区位、项目竞品，不同时期、不同城市的市场环境和行业政策都存在差异，结合取得项目时点的市场及政策导向，预判国家对行业的调控趋势，以及行业自身的发展规律。同时在充分研究后结合项目本体情况基础上，对项目的不同业态进行分类，对不同的客户群体进行分类，把握市场客户的消费特性及客户的关注焦点，精准定位项目客群，明确项目定位，为项目开发明确方向。

产品设计及开发策略。在项目定位基础上，根据对项目定位客群的精准需求分析，匹配设计最符合项目定位的市场产品，从项目建筑布局、户型设计、装修标准等方面确定项目的产品设计。同时根据项目规模合理制定开发分期，开发分期需要考虑市场的去化能力，结合销售计划铺排，合理采用以销定产策略，综合各方面因素确定开发分期后，合理制定项目工期计划，将设计、开发、工程等专业条线工作进行融合，形成跨专业工作衔接有序，最终敲定项目里程碑及一二级进度节点，形成完整的开发策略，是项目管理的指导纲领。

成本财务分析。在项目产品设计及开发策略基础上，需匹配定位产品分析项目建安成本，包括土建、装修、机电等专业成本测算，在此基础上形成项目总建安成本目标。再结合开发分期计划，制定匹配项目开发分期的分期成本支付计划，作为项目的一项主要支出成本，需要财务通过开发贷或者股东借款等融资渠道筹措资金。此外还要考虑非建安成本来的费用，如营销费、管理费、借款利息等财务费用等，综合项目全口径开支计划，设定财务融资计划，确保项目开发资金保障，财务人员还需在此基础上，充分发挥资金利用效率，尽量避免资金被闲置占用。另一方面还要做好税务筹划，在符合规范的前提下，让项目资金效率发挥到相对最有效的状态，得出项目收益分析指标，以此判断项目财务分析可行性。

设定项目管理目标。经过上述分析研究，确定项目开发策略及对应的财务分析结论可行后，鉴于项目前期地价支出以及开发过程中的融资借款导致占用了巨额资金，若因专业之间的衔接不畅导致项目开发节奏放缓，将给项目造成极大的资金成本浪费，对于房地产项目来说，该类资金成本均可按天计，且不是小数目，所以房地产开发项目对各个专业条线工作的协作要求极高，务必需要在总策划阶段给项目设定好管理目标，分解到各个专业条线。同时在此过程中，各个专业部门参与项目总策划文件的编制与讨论，在专业交圈时可发现专业间工作接口是否存在冲突以及其他逻辑问题，提前筛查在项目管理过程中可能出现的问题并提前解决。

项目管理过程是对总策划的落实执行和检视

开发进度管控。项目管理是总策划执行落地的过程，项目进度管理是基础，各个专业条线工作进度能否按项目总策划执行，是否存在总策划阶段未考虑到的因素，在整个项目的建设管理过程中，要在开发计划的基础上，紧盯项目关键线路，确保各级关键节点，当发现进度有偏差时，需要及时分析原因并采取措施就行纠偏，进度管理是一个动态管控过程。管控住了项目进度，各项工作才有了执行基础，各专业条线工作才能将项目资源的价值发挥到最大且效率最佳的状态，进度节点为各专业部门的工作衔接提供了参照基准，让整个项目的各项工作能相互推进。

产品设计质量。根据项目产品定位进行产品具体设计，从整个项目的总体建筑布局、装修及园林风格等宏观层面到具体户型产品的内部设计，均是打造项目整体产品质量需要考虑的因素。同时，项目产品设计过程也是成本管控的决定性因素，二者相互关联，产品设计在很大程度上已经决定了项目建安成本的预期目标值。此外，产品设计质量也影响到项目的报建验收，产品设计质量的优劣是决定项目报建验收是否顺利的决定性因素，如产品设计存在缺陷甚至出现不满足规范要求的情况，会导致报建工作反复，如报建阶段未发现遗留至验收阶段，极有可能导致项目验收无法按期完成，造成改造成本浪费以及让整个项目进度滞后而带来的其他连带问题。

市场及项目定位检视。因为房地产开发周期长的特点，在项目总策划阶段对项目实施期间的预判不一定完全准确，无论是市场环境、政策法规还是市场客户对项目定位的认可度，所以在项目管理过程中需要阶段性对上述情况进行检视。在项目管理过程中，国家及地方政府会结合宏观经济情况，适时对房地产项目市场进行调控，调控政策往往直接关系项目总策划目标能否按照预期实现。此外，市场客户也会随着社会发展，在住房及消费喜好、项目配套资源需求等方面均会有不同程度的变化，项目管理需综合上述变化，及时对项目预期目标进行检视分析，有必要的时候采取针对性措施进行纠偏，或对项目预期经营指标进行调整。

成本及财务管控。项目管理目标的实现，最终都体现在成本支出及财务收益上，为让项目利润最大化，项目管理过程需“开源节流”。在房地产项目上即为最大化销售收益，最小化成本支出，项目成本管控需要做到在建安费用方面不漏项，通过管理手段将可能引发施工合同变更的因素在出现前进行排除。同时在销售费用、管理费用等使用方面进行合理管控，最后在财务端通过融资方式和节奏，尽量发挥资金利用效率，避免资金闲置。此外还需做好税务筹划，合理规划税务成本的发生时间以及金额，在此基础上对整个项目的成本及财务管理进行管理和检视，过程中做好定期动态管理分析，确保项目管理经营目标实现。

项目管理后评估促进项目总策划模型的优化

项目后评估是促进企业管理效能提升的重要手段，可为总策划模型提供优化支撑。房地产项目开发完成后，对项目管理进行后评估，对项目操盘过程中的关键管控环节及事项，发现问题、总结经验教训、查找管理漏洞、优化管理体系，明确新项目借鉴事项，进而促进企业及项目高质量、高品质发展，随着不同类型不同特点的项目开发和经验更迭，项目总策划模型将得到进一步优化和越发完善。

项目总策划模型优化后在新项目管理上的应用。项目管理与项目总策划是一个相互关联、相互检验的两个阶段，二者项目促进，总策划模型和项目管理方式不断迭代更新和优化。每一个项目在总策划阶段都是站在此前所有项目管理经验基础上，为新项目的实施做的一次相对最优顶层设计，是项目经验沉淀后的具体应用。通过这样一个不断总结-优化-应用的过程，项目管理过程为项目总策划提供优化支撑，优化后的项目总策划模型在新项目上进行具体应用，形成一个正向的良性循环。

参考文献：1.操盘-地产项目总5项修炼与实战手册（赛普管理咨询编著）

2.大运营-房地产运营管理体系3.0（赛普管理咨询编著）