医疗器械企业为何需要价值医疗解决方案

医疗器械企业为何需要价值医疗解决方案

贾方韧

BCG200120[JF1]

摘要：为应对医疗行业持续的成本压力以及医疗系统中不必要的临床结果差异，越来越多的行业相关方正在接受价值医疗这一概念。该方法强调按疾病、适应症或风险组对医疗效果和成本进行系统衡量，并开发定制干预措施，包括提供新的治疗方法以提高疗效成本比。

关键词：医疗器械 价值医疗 市场影响

一  医疗器械的发展

尽管一些医疗器械企业走在这一趋势的最前沿，但许多企业仍对全面采用价值医疗持谨慎态度。一部分担心是在这种基于价值的报销模式下，企业不仅要对产品，还要对交付的效果负责，这将会破坏传统的商业模式。另外的观点则是，价值医疗如何快速实施存在不确定性，如果行动过早会影响现有的业务。还有部分则对建立相关能力所需的投资犹豫不决。
 

这种谨慎可以理解，但在策略上是不明智的。转向价值医疗不仅是未来的可能性，它已逐步成为现实并打破传统商业模式。此外，医疗器械企业提高价值医疗能力是新兴市场中特别重要因素。许多新兴市场对医疗服务和医疗器械的需求正在迅速增长，但是有两个因素：缺乏完善的医疗基础设施，以及缺乏大量训练有素的临床医生，使得公司必须开发新的解决方案，以更低的成本提供良好的治疗效果。

然而，企业应该毫不犹豫的最重要原因是，价值医疗代表着巨大的商机，医疗器械企业可以很好地去利用。行业传统销售模式意味着医疗器械企业与医生和患者有着牢固的关系，这使他们成为基于价值的创新疗法的关键合作伙伴。与制药企业不同，医疗器械企业对术式有着深刻的理解，例如关节置换、心血管介入或影像和体外诊断。与医院不同，医疗器械企业拥有雄厚的财力，可以投资开发标准化、可扩展的价值医疗解决方案，或投资能够提高疗效成本比的创新。这些竞争优势使医疗器械企业可以接近价值医疗，并驱动业务增长。

然而，要做到这一点，公司需要从现在开始制定一致的基于价值的策略，并建立顺利执行这些策略所必需的能力。

二  价值医疗的三个策略

尽管策略影响会因具体行业或市场而异，但领先的医疗器械企业已经在寻求所有公司都应该考虑的有前景的策略。这里有三个案例。

从单个产品到基于价值的解决方案

对公司现有业务模式破坏性最小的策略是用旨在改善疗效、降低成本或两者兼而有之的新产品或服务来补充传统产品。 比如起搏器植入后有时发生的局部感染问题， 这种感染相对罕见但极其危险。除了对患者的生命造成威胁外，治疗成本也非常高。为了解决这个问题，医疗器械企业开发了抗菌包膜，将其包裹在起搏器周围，并一起植入患者的胸部。这种包膜在手术后的几周内溶解，将抗生素释放到周围。该方法已被证明可以将感染风险降低一半，既改善了健康结果，又降低了成本。

利用价值衡量

相关、标准化和及时的治疗效果数据的透明度是迈向价值医疗的重要一步。一些医疗器械企业追求的第二个策略是采用价值衡量。由于数据收集具有可扩展性，它为公司提供了机会，既可以收集展示产品和服务价值的数据，又可以基于数据持续改进和开发新产品。

这一趋势的起点是在审批过程中使用真实世界疗效证据。以经导管瓣膜治疗纪录系统为例，这是一项相对较新的技术，心脏瓣膜病患者的传统治疗方法是通过开胸手术植入人工心脏瓣膜，但许多患者（特别是老年人和多种合并症）不适合进行开胸手术。该纪录系统从所有接受新型心脏瓣膜的患者那里获取详细的患者级数据，并已成为经导管瓣膜治疗从业者不断学习的引擎，也是监管部门批准后评估各种器械对市场贡献的重要手段。同时，它还是一种合作的模式，将成为价值医疗的一个特征。利用系统性价值衡量对计划推出新设备或疗法的公司特别重要。

投资价值医疗服务

价值衡量使医疗器械企业大大超越了其传统的基于产品的商业模式。一个更激进的策略是，公司通过建立医疗服务能力，果断地转向价值医疗服务本身。 这种方法需要最大程度的战略决心和大量投资。 但如果成功的话，它也是最有可能带来先发优势的策略，因为它是公司直接提供疾病治疗服务的机会。

已经有企业在终末期肾病领域有了相关尝试，业务涵盖了从设备，耗材到透析中心，再到相关药物，以及进入各种相关疾病的治疗。

并非每家医疗器械企业都会奉行价值医疗服务策略。它最适合糖尿病、心脏介入等疾病，医疗器械在这些疾病的长期管理中发挥关键作用，路径清晰，患者群体相对同质，解决方案具有可扩展性。 然而，这种方法不太适用于患者面临的问题更加多样化且医疗器械在标准疗法中发挥的作用较小的情况。

三 决定切入领域

医疗器械企业面临的关键问题之一将是决定切入哪些领域。从纯粹器械厂商到解决方案提供商，应该如何选择定位？ 应该“超越器械”多远（无论是上游到患者教育，还是下游到康复、监测和急性期后护理）？除了设备之外，它是否应该考虑提供数据和健康信息服务？

回答这些问题有四个基本步骤：

1. 机会排序。 首先，确定企业所知治疗领域相关机会大小。就财务影响而言，适应症是否足够大，治疗效果变化是否足够明显以保证进行重大投资？ 否则的话，公司是否可以通过内生或并购方式进入相邻的治疗领域？
2. 找到治疗路径上的关键点。确定高优先级领域后，下一步就是在治疗路径上找到公司相关产品的机会。疗效波动的关键影响点是什么？ 成本的主要驱动因素是什么？ 阻碍提高治疗效果的最大障碍是什么？
3. 制定解决方案。下一步是制定一个全面解决方案清单，以解决或缓解这些问题。哪些解决方案最有可能决定性地提高治疗效果？ 为了提供相关解决方案，企业必须培养哪些能力？为了证明产品的效果，需要跟踪哪些指标？
4. 设计商业模式。最后，需要仔细设计一种既具有财务可持续性又具有竞争优势的商业模式。企业是否拥有可以作为先发优势的现有产品或能力，例如，可以比竞争对手更快地学习并改进产品的专有数据库？如果没有，是否有获得此类资产的途径，例如，通过利用公司现有产品的领导地位或与领先的医院合作来开发新产品、制定解决方案或寻找治疗途径？

参考文献：

[1]杨铭宇.基于EVA的医疗器械企业价值评估——以中国同辐股份有限公司为例[J].中国市场,2022(10):148-153+174.DOI:10.13939/j.cnki.zgsc.2022.10.148

[2]曹朝霞. 重塑价值 拥抱中国医疗器械供应链巨变时代[N]. 现代物流报,2021-12-20(A02).DOI:10.28842/n.cnki.nwzxx.2021.001588..

[3]张校源. 基于EVA模型的医疗器械企业价值评估研究[D].西南财经大学,2020.DOI:10.27412/d.cnki.gxncu.2020.002719.

[JF1]要不也还是写BCG吧