关于EPC交钥匙工程项目的全过程管理探讨

关于EPC交钥匙工程项目的全过程管理探讨

袁崇洲

中国电建中国水利水电第七工程局有限公司 四川成都市  610000

随着工程建设领域的蓬勃发展，特别是私人投资进入大型复杂基础设施项目，EPC交钥匙的项目交付模式得到了广泛的运用。笔者通过在墨西哥公共工程水电站项目、巴基斯坦高速公路项目和马来西亚私人投资水电站项目的直接参与履约管理和先期对EPC交钥匙项目模式的接触,对EPC交钥匙项目的全过程管理粗略有几点思考，希望有所帮助。

1. “真、假EPC模式”的认识

随着市场经济和私人投资领域的发展，以“EPC/交钥匙”模式为主的项目采购方式在建筑工程领域得到了长足发展，但因雇主对项目采购策略和风险分配方式的侧重点各有差异，EPC项目也出现了多种混杂形式。如：

（1）常规的EPC模式，即雇主仅侧重负责编制PFU（即项目的“功能使用说明”）或者“雇主要求”，EPC承包商负责承担项目的所有设计、采购和施工、调试及试运行工作，并承担项目实施的大部分风险，雇主不再关注或监控承包商对项目的日常管理，但以严格的、清晰的验收流程检验承包商完成的项目是否具备其拟定的功能要求，即以“宽进严出”的方式完成项目采购。

（2）雇主指定“设计方”的EPC模式，即项目的设计工作由雇主指定的设计方完成，EPC承包商无自由度选择设计方以及控制设计工作，但又不得不承担EPC模式下的大部分实施责任。（如铁建的麦加轻轨项目、笔者直接参与的巴基斯坦高速公路项目）

（3）雇主介入EPC承包商项目日常管理的EPC模式，即雇主自身或通过聘请咨询的方式介入EPC承包商的项目日常管理，例如采用传统施工合同项目管理的方式。

当然可能还有其他很多种交叉模式（如雇主提供主要材料、雇主指定主要设备供应商等，变相使EPC承包商失去采购权），但无论哪种项目采购模式，都是雇主和承包商之间商业行为的体现，也是承包商经过慎重决策后的选择结果。也只有EPC承包商对项目的“设计权”和“采购权”具有支配地位的“EPC模式”才能发挥此种模式初创者们所设想的结果。

2.  EPC项目签约前的考虑

（1） 应选择在项目所在国（地）具有勘察资源的设计实施方（或设计合作方）

雇主选用EPC项目采购模式，本意即为将合同下尽可能多的风险转移给承包商，以相对更确定的价格和工期完成项目采购，但承包商对这些尽可能多的风险应是可进行鉴别、计价和控制的，这就要求雇主应给予承包商足够的合理时间进行标前准备；然而事实上，由于各种因素，我们所参与的EPC项目，招标方给予的标书准备时间都相对较短，并需在较短时间内获取大量补充基础数据，如完全依赖雇主招标文件信息（通常EPC模式下雇主对其提供的数据/信息的准确性、完整性和充分性均不承担责任），是无法有效地对风险进行鉴别、计价和控制的。因此在较短的时间内，只有选择在项目所在国（地）具有勘察资源的设计实施方（或设计合作方）才有望快速获取补充基础数据和信息，对风险进行鉴别、计价和控制。

同时，一个专业性较强且互为交叉、联系紧密的专业业务也不应人为的分开实施，如“勘察”和“设计”工作。事实上，笔者所参与马来西亚水电站项目的勘察工作和设计工作被分属为两个包后给后续实施造成了无穷的困扰，原本要求的4个月完成基本设计也变成了不可能完成的任务。

（2）将设计方纳入成功中标后EPC承包商实施项目的命运共同体

a. 首先要求我们开发优质设计合作方；

b. 与设计实施方签订标前协议并约定主要实施条件（大型EPC项目的设计费占项目总投资均在较小比例，通常不超过3%，因此不应在设计费上做较多限制。）；

c. 要求设计合作方或内部设计公司开发尽可能详细的内部工程量清单并实施总造价控制的设计指导大纲。超过总造价控制时，设计实施方也应承担（或按比例承担）相应部分超过的费用，以反推设计方的重视程度，对总造价控制的节约进行分层并向直接参与设计的团队倾斜。

（3）分析雇主风险喜恶的偏好

a. 认真分析雇主在招标文件中设置的合同条件（如FIDIC、NEC、JCT、AIA等）的专用条款和“雇主要求”等，可逐条列出风险清单，分析雇主设置这些规定的用意，提前谋划。如果雇主采用制式合同，承包商较容易根据一般条件分辨出其对项目采购的风险偏爱（因为一般条件已是前人们经过多个项目深思考究后的文字体现），但较难分辨的大部分风险喜恶均存在于专用合同条件和“雇主要求”中。例如雇主采用了FIDIC的EPC交钥匙模式进行项目采购，但其又在合同文件的某一个点还专门说明和指出“雇主提供的资料和数据仅供投标人参考，投标人应根据其自身的勘察和理解准备投标文件和进入合同”，很大程度上反应出雇主对其提供的招标文件数据和资料都信心不足，投标方还何以完全依赖于这些资料和数据准备投标文件！事实上FIDIC EPC合同条件的一般条件4.10【现场数据】和5.1【一般设计责任】都已清晰的表达了这一点。

b. 标前通过各种渠道了解雇主项目实施后配备的项目管理方（是雇主自身进行管理而委派雇主代表，还是聘用咨询或项目管理承包商作为雇主代表）并有针对性的委派承包商项目管理团队

（*有的雇主自身有较强的设计咨询能力，通常由自身委派雇主代表，如马来西亚国家电力公司、东京电力公司、墨西哥联邦电力委员会等；*通常私人投资雇主多采用咨询和项目管理公司进行项目实施管理，另外国际开发银行资助的项目根据其采购规则，也常要求雇主聘请知名项目管理公司作为雇主代表进行项目管理。）。---承包商与不同的项目管理方合作，履约差异很大。

c. 分析招标文件，充分理解雇主对项目“设计”和“履约”的参与和控制深度和力度。通常雇主在招标文件中加入专用条件或在雇主要求中特别说明设计的审查或批准流程，如“批准”程序涉及到施工图层级或一般工序验收和方案都需要雇主代表批准，则已清晰表明雇主更愿意深度接入EPC承包商的日常项目管理工作，则标前在考虑履约过程沟通成本和团队配置时应在标价上有所体现。（我们在认识这两个过程时通常存在一个误区，即将“审查Review”和“批准Approval”视为“审批”，为一个过程，而其实质为两个过程。审查代表着雇主参与程度低，如FIDIC银皮书约定审查为承包商报备的一个过程，雇主代表可仅为知晓，如未现承包商违约，可不用回复；但批准程序则为雇主代表深度接入，必须有雇主代表回复。）

d. 充分了解关联文件或法律、法规的规定

任何商业行为都是在法律框架下进行，合同文件也有适用法律或管辖法律的规定。在一些EPC交钥匙工程中，现成适用规程多与所在国法律、法规或者行业规范相关联，文件套文件。对于不熟悉的国别或地区，在标前风险识别时，一定要分析所涉及的相关文件对项目履约实施的影响。

3.  履约实施期间的注意事项

1. 重视“设计经理”在EPC项目管理中的重要角色，设置专职设计经理一职并由自己公司委派的核心人员担任，给予充分职权，与我们的“技术经理”或“总工”的定位区分开。
2. 要求设计实施方从开始阶段即委派全职设计代表（如果涉及较多土建工程，还应包含全职地质工程师），且全职设计代表和地质工程师的各方面能力应与雇主代表的设计审核团队主管能力对等或者更高，切不可出现“大学教授式的讲课形式交流”。“通常情况下雇主咨询方对设计代表能力的认可已是设计工作取得成功的一半”。
3. 交界面管理。作为EPC项目总包方，常常需要管理和协调多个专业分包商，相互交叉的交界面多，应理清全项目的交界面接口清单，形成交界面接口处理流程图，由项目施工经理总负责，避免返工和分包商反索赔，造成管理损失。