浅析电力工程总承包中的项目管理

浅析电力工程总承包中的项目管理

孙强坤

南京合瑞电力科技有限公司

摘要：EPC模型是电力工程施工中常见的项目管理模型。该项目旨在利用工业生产组织的经验，整合施工过程的组织工作，以克服各种不利因素，例如由于设计和施工分离而增加投资，以及由于设计和施工缺乏协调而对项目施工时间表产生影响。本文对电力工程总承包中的项目管理进行分析，以供参考。

关键词：电力工程；总承包；项目管理

引言

从总体外包市场的竞争角度来看，一方面，随着预算配额的减少、库存配额的引入和最低价格招标规则的出现，企业在市场上收到的订单价格越来越低，甚至低于成本价；另一方面，材料价格的剧烈波动和服务价格的持续大幅上涨给项目成本控制带来了压力。

1项目管理策划的步骤

项目管理规划过程可分为三个阶段，即分析项目特点、确定规划目标和组织三阶段规划战略。分析项目特征。为了实现预期目标，该项目必须首先分析其优势和竞争力的现状，只有通过预测和查明差异才能具有创新性。确定项目管理规划目标。一般企业的建设目标分为进度目标、健康环境目标、成本目标、利润目标、质量目标、设计优化目标、成本目标等。组织项目管理规划。本组织的项目管理规划流程略有不同，具体取决于项目管理计划的分类，以及基于分包商内部管理需求的项目管理规划实例，该实例基于总结项目特点困难和确定项目管理目标的分析，具体如下。

2总承包项目管理中存在的问题

行之有效的成本控制不仅决定了项目建设的成功进行，也决定了总承包企业的经济效益。在成本管理的过程中，部分企业的成本控制意识还不够强，几乎不进行成本的预测和控制，没有进行必要的成本管理，在实际实施过程中，计划与实际脱离，使成本管理流于形式。项目成本管理人员经验和素质不足，部分总承包单位只是将成本管理交给了指定人员，并没有将项目相关的管理经验和技术手段进行培训，导致成本控制缺乏技巧，影响企业的经济效益。

3 BIM技术在电力工程总承包管理中的应用

3.1项目参与方的组织更具有可视化

通过建立模型的三维物理表示法进行可视化，可以澄清组织结构关系、合同关系和电气工程项目管理工作流、监理单位、总承包商单位、设计单位、施工单位、设备供应商和单位利用BIM技术实现项目组织结构、参与单位之间的合同关系、更明确的项目组织、参与单位之间的管理层次关系、核心职能分工、促进资源分配、实现人员、机器、材料、方法和环的有效利用通过建立BIM协调平台，实现总体供电模式管理框架和技术实现流程(企业、项目)。

3.2模拟施工阶段的工作

使用在设计阶段定义的统一建模标准，在BIM平台上实现设计阶段模型和施工阶段模型之间的透明接口，从而实现进度和成本管理、协作材料和成本管理、相关建筑单元的协作管理、管理和l之间的协同增效作用在项目设计开始时导入BIM计算软件有助于进行粗略的成本估算，在计算工程量时将电子模型导入BIM安装计算软件，然后计算工程量清单在制定实施计划时将BIM技术应用到实施计划的制定过程中，使实施计划更有针对性和实用性，实现实施计划进度控制的优化，科学统一实施实施标准，并使实施计划合理化和实际应用。

4电力工程EPC总承包项目采购管理建议

4.1协调采购部门和其他企业相关部门

对电力工程EPC项目过去经验的分析表明，采购链是工程中最具成本效益的部分，必须在整个施工过程中继续运作。更具体地说，公司应根据采购的材料分析工程建设的相关目标，并根据建设工程的成本要求获得最佳报价。鉴于电力工程的特殊性，公司采购部门应加强现场检查，合理安排建筑材料和采购设备的时间，并规定材料到达的时间。这些任务不能由采购司单独完成，但必须在采购司和其他部门之间进行协调和协调，以确保采购工作的顺利进行，否则采购工作的及时性和质量将受到影响。采购司必须与设计部积极沟通 确定设计过程中是否存在变更点，还必须按照设计要求购买新材料和设备，以避免遗漏或错误购买，并推迟施工进度； 采购司还必须积极研究市场动态，提供有效的采购信息，将数据反馈给工程部门以供参考，积极调整施工计划，不要因市场交货延误而延误时间。

4.2基于进程的管理

电力工程总合同涉及范围广泛的工程，是一个动态系统项目，主要涉及技术、经济、法律和商业方面。因此，企业有关部门必须通过市场研究、材料选择和供应商资格匹配等多种途径了解同一产品的价格，进行合理的商业谈判，合法签订合同，遵守履约条件，然后开展工作 渗透到一个有机整体中，而且下一阶段工程的成功往往直接关系到上一阶段工程的质量和效率，这表明有关公司需要加强对施工过程采购风险的控制，以确保EPC总承包商项目的成功实施 采购过程中的风险管理必须以现实的监督目标为基础，重点是实现目标和执行任务。

5总承包项目管理的对策研究

5.1分阶段综合分析制定计划

按照总承包设计、采购和施工三个环节开展计划制定，众多电建总承包单位由设计院转型发展而来，因此，在设计过程中，总承包单位应转变设计院思路，将工程设计与工程建设和项目进度挂钩，提高整体设计质量和素质。采购过程中，根据项目建设经验和材料供应商合作经验，建立长期合作商清单，减少项目建设材料选购中在材料和商家必选过程中的耗时，从而在保证材料质量要求的前提下，有效保证工程进度。施工过程中，要求各项目参与方参与进度计划，建立各分包方的进度意识。此外，提高项目计划制定人员的综合素质和业务能力，对计划制定人员开展工程管理培训，根据项目施工阶段中的特点，合理设置项目阶段时间差，避免施工过程中前期计划轻松、后期赶进度的情况出现。

5.2提高成本管理准确性

树立项目全体成员的项目成本意识，成本控制不仅要求项目全体参与人员做好本质工作，更要将本质工作与成本挂钩。在设计阶段，项目负责人要按照项目的预算对设计阶段的花费进行有效的控制，保证设计阶段的费用不够过预算；采购阶段，采购人员要对施工材料和设备近期的价格变动充分了解，在制定采购计划时紧密结合工程施工计划，确保材料不浪费，不短缺；施工阶段，项目负责人要对项目的建设过程进行实时的监控和跟踪，确保施工的质量和进度的同时对成本进行分析，及时调整，实现项目成本控制的最优化。

结束语

如上所述，需要为电气工程领域的整个项目采购管理建立健全的采购风险管理制度，协调采购和其他相关业务部门，加强外地采购风险控制，开发采购风险控制模块，不断改进和了解，以提高EPC下整个项目采购管理的采购管理效力。

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