煤炭企业实施战略转型 绩效管理研究

王二增

山东能源枣矿集团运营管理部 山东省枣庄市 277000

摘要：

煤炭企业从资源总量和可持续发展角度考虑，靠提高原煤产量增收的路子已难以实现。实施战略转型、战略转移、战略转产是传统煤炭能源企业的发展趋势，过去侧重当期经营成果的绩效体系不能支撑和促进长远战略落地。实施战略导向型管理绩效管理模式已成为转型发展煤炭企业的当务之急。本文结合工作实际，系统阐述战略转型管理绩效的实施模式。

关键词：煤炭企业 战略转型 绩效管理

引言：战略转型型绩效管理体系的变革实施，主要是通过确立“OKR ”管理思想，明确发展目标，建立分层管理组织保障，层层进行的“OKR ”设定和“KR ”的分解，实施分层考核，建立一体化联动模式；通过明确企业内部组织的战略定位，围绕集团战略，将二级单元进行分类定位，建立“多模式”考核单元，以发展定位明确考核导向；通过设立“多元化”指标体系，一企一策优化组合差异化目标指标；通过实行激励项和约束项“双纬度”考核，聚焦考核重点，实现精准化控制；利用全面预算管理等多维度过程控制，搭建综合化信息系统，对整个考核流程一体化联动；通过建立有效的考核评价应用系统，提升考核效果。把各级精力聚焦在能促进组织成长的贡献上，确保主要战略目标和关键成果的可落地性和可衡量性，促进集团的战略转型发展。

1明确企业发展战略，构建战略导向型绩效管理体系

1.1明确企业内部组织的战略定位

在制定绩效目标前，开展绩效调查分析，对每个子公司逐一编写《绩效分析报告》，包括内外部、主客观因素、面临的优势劣势（储量、质量、接续、安撤、市场）、人力资源（年龄结构、知识结构、技能结构）、存在问题、工作重点方向等。运用SWOT战略分析方法，分别围绕集团“战略关联度、自身资源、外部环境等因素，对全体子公司单位逐一进行战略定位，划分不同类型考核模块。

1.2 确立OKR管理思想，构建多元化原则的绩效管理目标体系

打破单一型考核经营指标做法，采取多元化目标指标体系，对各个板块类型分别结合集团公司战略目标关联度、工作职责、上级KPI 指标和重点工作，分别确定行动方向，一企一策筛选出主要目标“O”，根据目标“O”围绕“SMART”原则，形成多种指标体系，具体为：经营指标（利润、成本、收入等，目的在于考核企业当期经营效果）、创新指标（产品技术创新、管理创新成果等，目的为提高发展后劲）、均量指标（人均效率等，目的为引导加强内控管理）、发展指标（新采区开拓、资源回收率、三个煤量，外部创效等，目的保障企业发展资源）、风险指标（资产资本安全、长期债权清理、四金占用压控，目的为防止出现经营风险，保障资本安全）、服务指标（如客户满意度、投诉次数等，目的全面提高服务和协同效率）、否决指标（安全、环保、信访稳定等，目的是给各单位划定政策底线红线）。

1.3设置差异化权重，一企一策构建个性化指标体系

将子公司围绕集团战略、各单位的发展定位和承担的职能，实施针对性精准化考核。如在利润贡献模块突出经营指标权重，对应设置利润指标、成本费用利润率等指标；对职工安置型的单位重点促其内部挖潜、保持稳定，对应设置职工减员分流等指标；在辅助服务模块等服务性单位突出服务功能，对应设置提升服务满意度等指标；在规模导向模块等主要承担规模贡献的单位，加大资本安全考核；在可持续发展模块考核外部资源获取等发展指标，以此提高风险控制能力。“一企一策”设定评价指标，使考核更精准，导向更明确。引导各单位优化资源配置，不断提高劳动产出效率和价值创造能力，促进集团发展战略落地。

1.4实行激励项得分和约束项扣分“双纬度”考核，聚焦考核重点，加大激励力度

进一步提供足够的战略聚焦。将考核指标分为激励项指标和约束项指标二大类。其中激励项为正向增长型指标，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素，如利润、收入、成本费用利润率等基于某种特定数值的增长指标。保持简单明了，实现重点突出。将逆向控制型和基准要求型指标筛选出重点作为约束项考核，在激励项得分基础上扣分。进一步聚焦激励方向，突出考核重点。

1.5关键指标实行上下联责联效考核，实现一体化联动

在战略目标分解上，以集团副总经理设定关键关联指标，成为相关部室或者子公司的行动方向，层层传递，辐射到每一个单位、部门直至班组和员工，以此实现紧密联动，通过关键指标体系来统领方向，把公司战略发展目标变成各级的绩效管理目标。实行联责联效考核，全层级的上下联动使集团战略实现一条鞭子舞到底的效果。

2实施精细化绩效过程控制，建立网格化制度落实体系

2.1构建《全面预算管理体系》，采用头脑风暴法，对每个集团战略逐一研究论证，明确实施方向，制定分层控制目标，出台激励措施，构建控制体系, 以此规范子公司按照集团战略路线运行。

2.2建立日常绩效评估预警制度，实行每周工作调度分析制度，协调需要的资源。及时评估OKR进度，在问题暴露前识别潜在风险，实现以周保月，以月促年。

2.3建立季度考核例会制度，分析通报整体完成及考核情况。对每一个指标在全集团公司范围内进行横向对比，通过评优找差，学习先进鞭策后进，全面提升全面预算执行能力和经营管理水平。

2.4建立网格化制度落实体系。建立相应制度落实和考核体系，对文件制度形成二级考核，抓好考核之考核，打通考核的最后一公里，确保每一项战略目标落到实处。

3关注目标成果，精准正向激励

3.1坚持正向激励。结合OKR目标设计具有挑战性，完成60%-70%属于可接受指标。在绩效考核采用达到60%就能拿到正常薪酬标准，完成100%目标可以拿到150%薪酬，超额完成后再给予现金奖励，打开封顶线，充分调动主观能动性。

3.2考核精准实施到个体。实施精准考核，将对班子统一考核扣分改变为对每一个班子成员进行关联指标精准考核扣分，杜绝一刀切式考核，压实工作责任。对机关部室的每一项重点工作也实行“精准化考核”和“差异化赋分”，打破大锅饭平均主义，进一步压实工作责任。

3.3扩大绩效评价应用范围。在绩效考核结果应用上，除了薪酬挂钩以外，按绩效得分不同分别运用于培养晋升、评先树优、疗养、带薪休假等多个方面，根据考评结果实行良性竞争。以绩效考评的结果为职位的调整提供信息。形成能者上、平者让、庸者下、有为才有位的良性竞争格局。

3.4搭建综合化信息平台，提供绩效考核数据支撑

将绩效考核模块链接大数据平台，实现财务管理系统，全面预算管理系统、绩效考核系统、生产管理系统有效融合，以大数据平台数据自动导入为支撑，各个系统数据的集成用于支撑目标确定，绩效考核，有效激励等。提升集团内部的整体协同效果。

4结束语

基于战略导向和激发活力的差异化绩效管理体系，是对OKR管理理论的发扬与创新，也是绩效考核管理工作的总结和升华。这一体系符合资源枯竭煤炭企业转型发展实际，能够对集团公司战略起到强有力的支撑作用，能够促进煤炭资源企业的前瞻性思考，使战略发展目标更聚焦，对集团战略转型发展实施赢得主动。从而为煤炭能源企业持续发展和高质量发展提供内在动力。

作者简介：王二增（19761016）男（汉族），籍贯：山东枣庄，经济师，学历：党校研究生，专业：经济管理。研究方向：绩效管理及对标管理。

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