对标管理在企业管理中的创新与应用

1 田小圆 2 赵晨煜 3 潘月

1华北理工大学 管理学院 2华北理工大学 经济学院 3华北理工大学 管理学院

摘要：本文结合全球经济一体化和中央企业加快转型步伐，深化产业结构的适应性和管理创新，通过实证、对比、归纳，进行了实证总结，通过管理方法的创新，结合企业实践和相关管理理论，对对标管理的特点进行了进一步阐释，对对标管理在企业管理中的改进进行了总结，并对方案进行了计划、创建、分析、标准分析与整合、分析改进等八个步骤。

关键词：管理创新;管理提升;对标管理;应用

1 对标管理的过程

首先，选择目标公司建立良好关系。寻找行业特征、企业产品结构、企业水平等因素，为行业先进的市场公司提供参考。第二，各种经济技术指标的比较分析。在实施技术指标对标管理时，将提出积极的管理新理念，让每个人都认识到形势，转变思想，有危机感、责任感和坚定的信任。根据年度咨询报告的年度报告、经济技术指标和可靠性指标，并在各部门落实负责制定优化措施的责任部门，并将在一定时间内得到解决。整改效果作为考核责任部门的内容进行检查。第三，有效的集团管理机制形成了一个标准化的管理体系。为了保证标识管理的顺利实施，应明确标识管理的组织、活动形式、内容和计价方法，以保证对标管理在管理形式上的顺利开展。通过对某些数据指标的具体分析，企业更有可能发现问题，找到有效的解决方案，流程方法也逐渐清晰，进一步加强经济技术指标的管理，促进技术改造的不断发展，优化经营，形成良性循环，推进管理改革，创新生产管理，增强公司管理水平。这个问题也是鼓励员工和提高社会凝聚力的有力措施之一。

2 对标管理在企业管理活动中的具体应用

对标管理的应用可以概括为四阶段八步骤,如下:

图1 对标管理应用的四阶段八步骤

2.1计划准备阶段步骤

步骤一：选择标杆内容

选择哪些指标作为标准工作，选择多少指标作为企业管理中的主要问题。总体而言，合理基准的选择应在深入研究的基础上，全面开展现状和行政运行，为公司整体水平的整体水平选择一个重要、关键和分解的指标。

在管理改进对标管理中，通过执行管理来选择基准内容，以改进自我诊断，分析分析分析的状态，找出薄弱环节，并确定其关键指标。公司在此次活动中确定了七大改进，主要体现在：基础管理、业务执行、管理创新、人才结构、内部控制和风险等七个行政领域，目标内容的一个重要参考是作为企业管理改进活动的特征管理。应该指出的是，内容的选择应该紧紧围绕世界先进水平公司的目标和方向进行。

步骤二：选择标杆对象

科学选择基准对象决定谁是签署基准的关键。基准对象为国内外一流企业。通过深入研究，了解企业的外部环境、发展现状、性格趋势和市场竞争格局，确定企业的最佳目标。选择范围和方向可以从公司熟悉的两个方面来考虑，公司拥有类似的技术业务管理流程，熟悉该标准，执行相同的行业分级。第二，从局部或任何一个功能范围，特别是薄弱环节考虑功能分配。在管理公司的管理和改进活动时，可以使用相同的行业标准和功能，以及其他使基准对象具有合理性和挑战性的对象。

步骤三：收集资料和数据

基准对象数据信息工作是目标最重要的基础性工作，也是外部目标和瓶颈的最难点。它应该被广泛使用和科学分析。根据全面覆盖突出重点，突出重点，可以执行比较原则，在信息收集上应考虑信息收集，不仅包括定量数据的指标比较，还包括战术定性。比较模糊信息的优缺点；在聚合信息渠道中，考虑基准企业公开报告（企业年度报告、社会责任报告等）的报告，第三方（行业协会、咨询机构、专家等），基准对象交换访谈、专家、客户问题与访谈、产品逆向工程分析等渠道来源。企业管理改善了对标管理的信息和数据收集，主要结合了管理和改进活动领域的七项重大具体改进，从股份公司的股份公司到活动的改进，公司的年度报告、行业协会的技术网站，如新闻记录网站，以及建立具有合作关系的咨询机构，以获取所需的符号管理信息、数据。

2.2分析整合阶段

步骤四：分析差距

标记关键点，比较差距，是标志管理流程的关键连接。根据之前确定的基准内容，与现状和基准对象进行对比，找出差距，分析原因，重点关注关键绩效指标。在分析过程中，可以选择使用雷达图、综合指数、李克特量表、SWOT分析法等常用技术方法。

在管理改进对标管理中，根据业务发展战略、业务结构以及对企业绩效和核心目标的重要影响，重要的是基础管理0.08、企业执行0.07、管理创新0.09、人才结构0.07、技术创新0.08、，内部控制和风险0.09，党的建设0.07。在此基础上，对差距的因果关系进行了分析，并在此基础上制定针对性的改进措施进行研究。

步骤五：拟定绩效目标

绩效目标，尤其是重要的绩效目标差异，往往是导致盾牌公司之间差距的直接原因。孢子管理应鼓励公司在国际和国内行业最佳水平上检查标准评估的实施情况，将关键目标指标引入绩效评估体系，引导公司继续追赶世界一流的基准，逐步缩小甚至弥补差距。

根据自身现状和能力，结合基准对象，充分结合相关内部人员，结合相关内部人员，找出关键绩效指标背后差距的原因，并共同制定切实可行的管理改进计划。

2.3执行达标阶段

步骤六：落实责任、制定计划

落实责任，制定切实可行的行动计划，是有效实施对标管理的根本保证。分解已确定的目标，将其转化为子目标或过程目标值，落实业务部门、职能部门、岗位的责任主体，并制定适当可行的计划，以确保计划任务的完成。

管理层同样应更大的绩效目标、交付结果、改进措施，并确保相关关键指标，包括主要改进指标、主要改进指标、改进措施、目标的改进、部门的职责、主管的主管以及任务时间节点计划的改进。

步骤七：执行计划、严格达标

对标管理计划的实施是标准的实现，标准是目标实现的核心。在计划实施过程中，应加强指标的分类指导，突出总量。在计划执行过程中，应建立对执行分层管理计划的员工的激励机制，使标志管理和薪酬直接挂钩，对奖励做出主要贡献，并实现员工计划的积极性。同时，我们需要加强过程监控，定期审查、评估和报告管理计划，以确保员工管理计划的有效性。

为了管理对标管理分配计划的实施阶段，应该对其进行适当分解，以提高目标，科学落实责任，有效建立适当的激励和监督机制。

2.4持续提升阶段

步骤八：循环对标、持续提升

它是一项长期、持续、日常的工作，是实现公司持续改进的动力源泉。只有将标准工作整合到战略管理和日常管理中，才能不断推进、前进、前进，逐步赶上工作周期。

参考文献

[1]徐齐.对标管理在企业标准管理体系中的应用探讨[J].视界观,2020(8):1.

[2]冯泽伟,胡汝海.工业4.0背景下企业对标管理体系优化与创新驱动研究--以韩家湾煤矿有限公司为例[J].科技创新发展战略研究,2020,4(2):5.

[3]石磊.企业财务管理中对标管理的应用分析[J].全国流通经济,2021(18):3.

[4]曲岩.管理会计工具,方法应用研究——对标管理驱动企业战略变革[J].中国总会计师,2020(8):4.

[5]王韦.先进制造业高质量发展框架下的企业成本管理探究[J].商业会计, 2021(22):4.