跨级协同模式的采购管理实践经验的研究

张猛 1，区月玲 2, 龙泉月 2

1中交资产管理有限公司重庆区域管理总部 业务发展部 ,重庆市 400023；

2佛山广明高速公路有限公司 综合管理部，广东 佛山528000, oyueling@cccc4.com；

2中交云南能源有限公司 综合管理部，云南 昆明650500。

摘 要:为提升中交资产管理有限公司供应链管理模式创新，实现协同高效采购，提升公司高质量发展。文章以供应链管理理论为基础，深度聚焦供应链全流程管理机制和全要素管理思路，对中交资管跨层级协同模式下的采购管理实践经验总结研究，以供应链管理联合工作组为依托，剖析了原有集中采购业务难以实现总部和分子单位协同、采购合规风险难以把控、人才队伍素质难以提高等问题，分析总结了跨层级采购管理模式的优劣势，提出了实现高效跨层级采购管理的具体方法和措施。

关键词: 采购；供应链；跨层级协同；联合工作组

Research on Practical Experience of Procurement Management Based on Cross Organization Collaboration Mode

ZHANG Meng¹，OU Yue-ling¹，LONG Quan-yue²

（1. Department of Business Development, Chongqing Regional Headquarter of CCCC Asset Management Co., Ltd, Chongqing 400023, China; 2. Department of Administration, Foshan Guangming Expressway Co., Ltd, Foshan 528000, China, E-mail: oyueling@cccc4.com; 2. Department of Administration, CCCC Yunnan Energy Co., Ltd, Kunming 528000, China;）

Abstract: In order to improve the innovation of supply chain management mode of CCCC Asset Management Co., Ltd., achieve collaborative and efficient procurement and improve the high-quality development of the company. Based on the theory of supply chain management, this paper deeply focuses on the whole process and all factor management of the supply chain, summarizes and studies the practical experience of procurement management under the cross organization collaboration mode of CCCC asset management Co., and analyzes that the original centralized procurement business is difficult to realize the coordination between the headquarter and subsidiaries, and the procurement compliance risk is difficult to control. Finally, it analyzes and summarizes the advantages and disadvantages of collaboration mode, and puts forward specific methods and measures to achieve efficient cross organization procurement.
Keywords：procurement；supply chain；cross organization collaboration；joint working group

收稿日期：

基金项目：无

随着中国修建的高速公路里程超越16万公里和县县通高速目标任务的完成，采用PPP模式新建高速公路的高潮也逐渐接近尾声。随之而来的是运营管理成为主要趋势，这给中国的高速运营管理主体提出了前所未有的新要求。传统的运营理念主要是依靠压缩上游成本单纯地实现成本的控制，但由于运营管理单位缺乏生产核心要素、运营收入的差异性巨大、项目先天优势不足等问题，单纯地依靠向上压缩成本的方式越发以为继。造成了采购效益空间逐步压缩，人才流失严重、供应商合作意愿降低等不良影响，严重制约了运营企业的发展质量和效益。

针对上述问题，对公司现有的供应链体系进行深入剖析，创新性成立跨层级协同的供应链管理联合工作组，通过人员的跨层级协同，提升总部和各单位间采购协同效益，构建高质量、可协同、立长远的供应链体系；搭建采购人才队伍建设平台，解决人才发展难、质量不高的问题，探索实践出一套适合公司实际的采购协同管理方法并推广。

1.现状分析

1.1现有组织间协同模式案例分析

供应链领域不乏领先的管理理念和实践，在深入调研和分析了华为公司综合管理改进工作组的多领域协同创新实践案例后，对其组织形式、实施路径、适用条件、优劣势等进行总结归纳。

1.1.1综合管理改进工作组概况

华为公司的“综合管理改进工作组”（以下简称“华为工作组”）于2021年4月成立，是将其原有的多个零散的工作组进行合并，包括销售合同关闭工作组、日落法秘书处等，重新组建为综合管理改进工作组。旨在推进公司的管理改进，充分发挥监督考核和实践指导的作用；具体实施是坚持成员在一线和总部间循环轮动，一方面将新思想和方法贯彻落实到前线，锻炼出一批从一线成长起来的专家及干部队伍，使工作组进化演变成为有为青年奋斗和活跃的综合平台。

2.1.2综合管理改进工作组协同效应分析

综合管理改进工作组如何实现机构的协同作用呢？总结有三个方面：

（1）保留优质中坚力量。就是把原来零散的工作组中有远见卓识和规划思想的优秀力量保存下来，分配到战略预备队和干部队伍，前者担任教官角色，负责战略人员培育；后者担负工作组的优化指导工作。

（2）持续优化新鲜血液。就是要把一线培养起来的具备高素质实战经验的优秀潜力员工选调进入工作组，进行战略培育；在工作组内成长起来后，再赴一线指导工作，前线人员也可根据实际情况申请调回，保持血液新鲜度和激情，实现上下协同、滚动改革。

（3）多跨领域沟通互鉴和思想碰撞。就是要各组之间发挥协同作用，将本组优秀的管理经验交流分享，充分放大工作组内部协同的价值。

综上所述，三个关键点实际也是很多企业追求实现的效用，但往往实施起来需要薪酬体系、职业发展规划的支撑，更重要的是文化理念的突破，其中的协同沟通理念的关键是破除部门壁垒，这尤其考验一个组织的协同能力和跨领域协调能力。诚然，华为综合改进工作组重在部门间、总部与一线间的协同和人才培养，有助于解决部门间的协同难问题，但仍旧无法解决跨层级间的协同问题。

2.中交资管供应链跨层级协同模式分析。

2.1战略意义

通常意义上讲，供应链协同是指供应链上各环节的企业通过信息化等手段实现协同运作的活动。但本次研究的供应链跨层级协同的侧重研究的是上下级组织间供应链的协作模式，突破了内部组织界限和地理屏障，构建组织上下级双赢的业务流程结构，通过调整组织机构、再造供应链人才结构、优化业务管理的流程、组织间共享办公的手段，实现供应链管理价值在公司内部部门和单位间的传递和增值的目标。

2.2组织管理模型

中交资管供应链跨层级协同模式是以供应链管理联合工作组为依托，供应链管理联合工作组隶属公司战略发展部，由采购管理组、电子商务组、供应管理组等共同构成，是公司战略落地的具体执行者。其管理模型和逻辑如图1所示：

- 图1 -

2.3制度体系

2.3.1 “一岗双责”制度

联合工作组全体成员从各分子单位挑选，应当同时履行所属单位现任岗位职责和联合工作组兼任岗位职责，赋予一定的工作权限和权力，即在分子单位岗位兼顾总部供应链战略工作，同时组员之间相互协同，这是联合工作组跨层级、跨组织协同模式最根本的特征。

2.3.2绩效考核制度

年度考核由公司战略发展部和成员所属单位共同负责，各自独立打分，公司战略发展部和成员所属单位打分权重均为50%，具体考核指标由公司战略发展部和成员所属单位自行制定，最后由成员所属单位负责汇总得到个人年度考核成绩，这是跨层级协同目标实现的根本保证。

2.3.3日常管理机制

采用信息化手段，建立年度工作计划、每月工作计划完成情况协同工作表、专项工作责任清单等协同一致的管理体系，引入OKR工作方法，实现日常工作的有效监控和沟通；建立月度例会机制，动态管理月度计划完成情况，确保任务计划可控。

3.分析论证

3.1采购业务优化实践案例

3.1.1跨层级办公机制的实现

作为一个跨层级协同组织，跨层级办公机制如何实现是首要解决的问题。

（1）建立月度例会机制，确保每月工作任务分配到各组、由各组统筹分配落实到个人，将每月工作目标固化，任务提前到人，成员可根据轻重缓急程度自行安排协调工作时间，从而避免了原单位工作和联合工作组工作交叉重叠，实现工作效率最大化的效果。

（2）建立每月计划工作完成情况进度更新表，形成任务反馈机制。内容实时线上协同可视化，成员随时登陆即可查看，工作进度了如指掌。既便于管理，又便于动态调整。

3.1.2供应链前后端分离的采购操作机制

采购管理组是公司日常采购业务的执行和管理者，在集采项目准备阶段，项目信息由采购员A负责收集掌握，审定采购文件、联系供应商等，在需求确认并且采购文件评审完成后移交采购员B。此时，采购员B仅能了解采购文件基础信息和供应商名单，无法得知具体的联系人信息。通过设置AB角色，将关键信息明确责任人，提升了信息安全型，规避了围标串标的风险。

3.1.3强化大数据应用，拓展供应链管理信息化水平

（1）运营“中交橙信”微信平台，聚焦供应链诚信体系打造。提供优质、可靠的供应链前沿知识，以专业知识分析搭建起智慧型、学习型供应链信息共享平台。

（2）充分运用供应链管理信息系统的统计分析功能，全面分析公司采购数据信息，通过对大数据的分析，提供最新最全的供应链采购成本数据、合规情况反馈和供应商优质管理等。

3.1.4公司供应链战略执行落地的主阵营

通过建立联合工作组，局层级OA线上办公系统及集团层面最新战略决策得以直接向联合工作组传达，一方面加强了上下级组织间的协作效率，避免因公文流转耽误工作进度；另一方面确保了战略思维协同，联合工作组成员不再是指令的被动执行者，更是战略落地的主动谋划者。

3.1.5强化执行力，实行绩效考核机制

绩效考核和奖惩机制是执行力的有力保障，将年度计划逐层逐月分解，落实责任到人，明确奖惩机制，有效地推动了各项工作计划的贯彻执行。通过年度绩效考核纳入原单位绩效体系同步考核，抓实了工作落实的主体责任。

3.2现有联合工作组优缺点分析。

3.2.1优势分析

（1）在战略发展部的支撑下，联合工作组成员得以接触公司大战略、大政策。同时联合工作组的相关工作困难和意见能够以最直接的方式传达到公司决策层，极大地提升了工作质量和效率，并支持了联合工作组的执行效果。

（2）联合工作组成员均选拔自基层岗位，对业务流程的全面熟悉，能够最大程度地将工作能力、管理信息、水平技能等方面的优势集中起来，真正实现了“效率、规模、质量”的有机统一。

（3）工作组成员基本涵盖公司大部分重点所属单位，组织规模不大，结构简单，组员之间沟通交流顺畅。根据每个小组的特点能够针对性将工作分配到各组，管理界面显得更为清晰。

3.2.2缺点分析及措施

（1）“一岗双责”机制下，两级紧急任务难以协同

需要认识到，联合工作组的成员来自基层，工作任务繁重，紧急任务的重叠不可避免。仍然可能出现在平衡两级紧急任务时，难以平衡来自两级的压力，导致工作延缓或迟滞，对工作组的良性可持续发展带来弊病。

（2）上下级单位协同的目标一致性问题

联合工作组工作开展的效果，很大程度上需要上下级单位间的目标一致，所属单位理解联合工作组成员的存在意义，方能在工作开展中给予最大的支持，形成良性协同模式。

4.未来发展的建议

4.1打造跨层级协同样板，放大人才价值

中交资管主要经营高速公路运营管理和高速公路的衍生业务，在实现了跨地域、多元化、集约化经营的同时，也面临着组织分散、管理延伸不及时等问题。资源整合的目标仍缺乏足够的条件支撑，不同单位的管理水平不同、规模大小不同、所在区域不同，亟需总部发挥引领作用。以试点样板的成功经验为基础，推广升级为中交资管人才战略，实现放大总部战略引领效应和所属单位人才价值的目标。

4.2强化信息化、智慧化应用，高质量构建业务跨级协同

未来的跨层级的业务协同，应当以数据共享应用为突破口，以流程再造和业务协同为重点，以信息基础建设为支撑，进行组织生命的再造升级。一是要加强总部战略引领和协调作用，协调总部和各层级单位的关系，协调总部部门和所属单位业务部门的关系。二是构建标准化组织体系，明确供应链职能界限和部门定位。三是深度依托数字化、信息化转型，将流程再造，打通流程和协同过程中的堵点。

5.3完善制度建设，强化制度执行

优秀的团队必然拥有完善的制度。以制度规范团队的管理行为，建立科学规范、运行高效的制度流程，是协调组织关系的最有效手段，更是高质量管理的必然要求。协同不仅仅是员工之间简单的协作和沟通，更是资源、制度机制、员工意识及利益的协同。因此，务必要有人员配置优化、工作执行考核、职业发展和激励等方面的制度配套支撑。

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作者简介：

张 猛（1993-），男，供应链联合工作组副组长，研究方向：供应链管理；
区月玲（1978-），女，通讯作者，工程师，研究方向：供应链管理；

龙泉月（1995-），男，助理工程师，研究方向：供应链管理。