论项目经理的控制力

论项目经理的控制力

陈彬

中铁七局集团有限公司 450016

摘要：本文论述了项目经理在项目管理中控制力的范畴、来源及运用体会，说明了项目经理控制力在项目管理中的核心作用

关键词：项目；控制力

1、引言

项目经理的控制力决定了整个项目的成败，是项目管理中的精髓。为什么这么说，既有理论支撑更有亲身体会。项目经理在整个项目管理体系中占有绝对的话语权和控制力，除非这种权利受到外力的约束和绑架。正因为赋予项目经理的这种至高的控制权利，所以说项目经理的控制力对项目的影响和走向是起决定性作用的，它贯穿渗透到了项目管理中技术、进度、质量、成本、安全等各个方面。

2、控制力的范畴

1）对项目整体的控制

施工阶段，整个项目分为事前控制、事中控制、事后控制。每个阶段都对项目的成败有重大影响，项目经理只有具备全局、全过程管理意识才能把项目管好，目光短浅、偏安一隅等思想是无论如何也管不好项目的。所以对项目的整体控制，是项目经理控制力的起点与基础，只有具有全局意识才能谈其他的控制力。

2）对项目管理团队的控制

项目管理说到本质是人的管理，人的因素对项目的质量、进度、安全等的管理起到决定性的因素。对于人、机、料、法、环，人是根本，管事必须管人。系统的管人，就是对整个项目管理团队的控制，项目的成功，也是团队的成功。团队的良性运作，确保了项目的良性发展。从根本上讲，对团队的控制，就是对项目的间接控制。

3）对项目关键点的控制

项目经理毕竟是人，是人就有弱点，是人就有漏洞。我们任何人做事不能眉毛胡子一把抓，特别对于现代项目管理，关系错综复杂，项目点线面长，摊子大人员少，想做到事必亲恭是不可能也是不现实的，更是不可取的。抓主要矛盾，抓项目的短板，抓关键，以点带面，抓大放小，只有这样才能提高管理的效率。

4）对项目周边环境的控制

周边环境包括人文环境与自然环境。首先，看看自然环境。比如高铁、高速公路的修建，因为选线的制约，往往要穿山越岭，经历人迹罕至的地域。此种恶劣环境是对项目管理人员与作业人员巨大的压抑，作为项目经理要采取措施舒缓这种情绪，通过对环境的改良、控制，变弊为利。再谈谈人文环境，我国幅员辽阔，人的素质参差不齐。施工项目周边的扯皮拉经、地方保护主义、投机分子等均长期存在，这也是我国目前的国情需要克服的，我们只有主动适应这种客观条件。项目经理必须对此保持足够的精力和定力，同时也要具有高超的处理策略，通过闪转腾挪的控制来平衡各方利益，总之要为项目所用，有利项目进展。否则对项目的进度、质量、安全将产生无法估量的影响。

5）对项目上级的控制

项目经理是上级企业派驻项目现场的第一管理者，代表上级企业管理项目并具有一定的权利赋予。但上级管理者也会对项目经理施加各类影响，这种影响有正面也有负面的，有阳光的也有阴暗的。项目经理在强权的制约下，往往畏手畏脚，这种影响将影响项目经理正确的判断。一个胜任的项目经理必须对其不利影响进行合理控制和规避。

6）对业主、监理等相关参与方的控制

业主、监理、设计等既是命运共同体，又是利益相关方。项目经理的职责就是在按合理工期保质保量完成项目的前提下，实现项目效益的最大化。与相关方的矛盾由此产生。与业主、监理、设计的沟通协调，甚至是控制，必须贯穿于项目的始终，对于各种错综复杂的关系，必须抓住主线条，确保项目的良性高效推进。因而合理的控制措施必不可少。

7）对突发事件的控制

任何项目都不可能一帆风顺，中间的起起伏伏在所难免。对突发事件要提前预想，提前布控。项目经理要有充分的定力和大局的思维，临事不乱，以决断的思维，在充分评估的基础上采取最正确的处置手段，将项目从偏离的轨迹上拉回到正确的方向上来。

3、控制力的来源：

1）高尚的品格

高尚的品格是成为一个好的项目经理的必备条件。但现实中有很多项目经理只是将项目作为跳板或者谋取私利的平台。这样的项目经理不是纯粹的项目经理，只是投机者，企业的蛀虫，是企业中的临时状态。高尚的品格是项目经理与客户、项目团队和其他项目干系人沟通时，能否得到别人对项目经理本身认可或认同的最重要因素，是基础，也是长久良性共事的基础，正所谓日久见人心。

2）业务能力

业务能力的强与弱，决定对客户需求的把握程度和对需求变更的控制力度。良好的业务能力，能把握好什么需求是该做的，什么需求是可以拒绝的；什么需求是可变更的，什么需求是不可变更的。不会因为某个人或某些人的因素而影响业务需求的本质。让项目在执行过程中，让团队只做正确的事。总之：良好的业务能力，能得到客户和团队的信任，从而进一步营造良好的项目氛围。

3）管理能力

所有的事情都是由人来完成的，因此，对项目团队的管理能力，是项目成功的又一关键因素。良好的管理能力，能合理的利用有限的项目资源。项目资源即不是越强越好，更不是越多超好。过多的项目资源不但会造成资源浪费，成本增加。资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目进度，并降低项目质量。使用适合项目的资源，并充分授权，让项目团队成员对项目真正负有责任感。使项目团队成员在项目实施过程中有一定的挑战力和压力，这样，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的成长和提高。总之：使用比合理略少的项目资源，能让项目进度适度紧张；让团队适度加班，在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目进度，增强团队的信任感，从而提高项目质量。

4）理解力

项目目标通常不是十分清晰和明确的，尤其是在项目初期阶段。良好的理解力可以保证对项目目标理解的正确，而不是模棱两可。良好的理解能力，能让项目经理合理地把握好项目干系人的利害关系和利益关系。理解力的强弱可以从项目干系人的利益是否平衡的情况来得到体现。

5）沟通能力

作为项目经理，百分之七十的时间用于沟通，而要达到有效沟通的目的，内心深处必须要有“人人平等”的信念。这种信念不是挂在嘴边，也不是记在心理，而是要融入到骨髓中，这才是有效沟通的“最底层”条件。良好的沟通能力，才能收集对项目有利的信息并发布给合适的人。确保项目信息的对称和透明。

6）决断力

在项目执行过程中，难免会出现矛盾、冲突甚至于争斗。这时，必须要有良好的决断力，在让项目利益损失最小的情况下，快速解决问题。良好的决断力能确保项目在执行过程中，不会因为某些人的过多或过分影响而偏离项目目标，使项目总是围绕项目的核心目标进展。

4、控制力运用体会

1）同时管理两个项目

对于同时管理两个项目的情况，必须与业主沟通征得谅解，动态调整管理的思路与精力。两个项目的管理人员不能权利与责任交叉，即使公司有节约人力成本的企图也要绝对抵制。在项目发展的过程中如果自身对某一项目的控制力变弱，必须向公司提出严正说明，果断放弃某一项目。

2）施工队伍管理

必须先签合同再进场，保留施工中调整的果断与力度。在平衡各方利益的同时，必须当机立断掌握原则。

3）外聘人员管理

必须签订劳务合同，对劳务人员的责权利给予明确，施工中根据合同或者表现给予适当的报酬调整，但必须在大局层面掌握，做到公平公正。

4)中途接手项目

必须重新整合资源，避害趋利，必须算清帐，与前任交接清楚，主要管理人员必须重新明确责任。前任的遗留问题不能姑息，不能因为做好好先生或者面子过不去而觉得无所谓。必须由公司层面主持交接，特别要清理各类合同、与当地的口头以及书面承诺、了解现场管理人员的动态心态。必须对项目前期质量、安全、进度做一个全面的评估，对施工队伍能力做深入了解和比较，以书面报告上报公司，站在项目核心利益的角度处理遗留问题

5）与各方沟通

必须实时了解相关方的诉求与愿景，在建立个人感情的基础上培养良性的工作关系。特别要动态了解公司领导的认可度和要求，掌握业主的节点要求。对于没有节操的相干系要坚决抵制，决不能失掉做人做事的原则和底线。

6）经验积累

项目的控制力来源于不同项目不同阶段的积累，在错误中积累经验，但不能犯低级、特别重大的错误，否则也就失去了经验积累的平台。要时刻保持清醒的头脑，在成本、质量、安全管理中步步为营。在真正成为一位高超高级别的项目经理过程中，必须得到相干系的认可，否则寸步难行。

7）终极控制

终极控制，就是对自己的控制。俗话说打铁还需自身硬，上梁不正下梁歪。只有当自身以身作则，对别人的控制力才是确实有效的。

5、总结

专家的权利是项目控制的最高权利，必备的高尚品格和对自身严格约束是成为一名优秀项目经理的基础，在具备强大的理论前提下只有通过实践管理才能具备高超的项目控制力，一个优秀项目经理的涌现个人认为至少要通过2至3个大项目的锤炼。

参考文献：

[1] 马风才. 工程项目质量管理[M]. 北京： 机械工业出版社，2003.

[2] 戚安邦. 项目管理学[M]. 北京：科学出版设，2012.

[3] 陈中武. 卓越绩效管理模式[M].北京：机械工业出版社，2007.