工程总承包模式与传统模式的招标发包模式研究

工程总承包模式与传统模式的招标发包模式研究

付永江

贵州智轩众信工程咨询有限公司

摘要：在中国经济结构不断调整改革的情况下，建筑业也在不断加快发展，EPC模式正以其独特优势在中国积极实施。由于我国大多数建筑企业对成本控制缺乏明确认识，尚未形成高效完善的成本控制体系，导致项目实施过程中出现了诸多成本管理问题和争议。作为EPC项目管理的核心要素，成本管理是提高效率、促进发展的必要条件.因此，开发EPC模型的关键是明确成本控制的方向，选择符合项目实际需要的有效成本管理方法。综上所述，本文可以说是朝着这个方向展开了一项具有现实意义的研究。

1.引言

EPC总承包模式是国际上流行的项目管理模式，它的出现是国际建设工程领域长期探索和发展的结果。伴随着科学专业技术在建设工程领域范围的持续宣传推广与升级，当代建筑工程投资项目在总体规模、组成结构、专业技术和综合管理领域范围里，所面对的问题也产生了重大改变，传统类型的投资建设方式已经不能满足市场化、高新科技化、全球化的发展未来方向，无法符合新社会发展趋势下业主对投资收益回报、建设工期、产品质量等多个层面的更高要求。因此，对现代建设工程EPC总承包模式的探索、研究和创新已经成为十分重要的课题。国内外学者对EPC总承包模式发展过程中遇到的问题进行了分析研究，并提出了一些合理的对策、建议。

2.建设工程EPC总承包模式简述

工程总承包通常包含以下几大类模式：综合设计采购和建设施工工程总承包EPC、项目管理总承包PMC、综合设计、采购总承包EP、建设施工总承包GC等。在这其中，EPC总承包模式是近几十年来国际上流行的项目管理模式，它的出现是国际建筑市场经过长期探索和发展的结果。与传统的承包模式相比，EPC总承包具有非常多的优势，能够适应现代化大型建设工程的需要，因此EPC模式在全世界范围内得到了大力推广。

2.1EPC总承包模式的概念及内容

EPC方式是综合设计）—采购—建设施工方式的缩写简称，也就是由一家承包供销厂商或协同承包供销厂商，对整个建设工程的应用设计、采购和建设施工一直到交付运用，展开全流程的统筹综合管理②。在EPC总承包模式下，业主将项目的所有工作传递到承包供销厂商实现，并且许可承包供销厂商在合约许可作用范围里，将部分项目工程分包出去，完成总承包供销厂商的统筹综合管理和对业主全面负责。业主在建设工程里的参加度偏低，而总承包供

销厂商的参加度则十分高，所以EPC方式可以大力发挥运用了总承包供销厂商的综合管理实践经验和建设施工实践经验，提升项目工作效率，创造更多的收益。

2.2传统承包模式与EPC总承包模式的区别

传统承包模式也被称之为“综合设计-招投标-建设施工”方式，业主经过招标明确设计工作单位，项目立项后设计工作单位展开最初规划简单设计和施工设计图纸综合设计；业主经过招标明确项目施工部门，和项目施工部门签约建设施工合约明确项目施工部门法律权利和法定义务；和供货生产厂商签约物资采购合约，全面负责基础设施物资材料采购；建设施工过程里业主可委派咨询服务单位对项目的进程、数据信息等展开控制管理。EPC总承包模式下，总承包供销厂商全面负责项目的应用设计、采购、建设施工总体流程工作，在合约许可的作

用范围里，总承包供销厂商能够把综合设计、采购、建设施工部分工作分包出去，分包销售厂商向总承包供销厂商全面负责，总承包供销厂商向业主全面负责，总承包供销厂商统筹综合管理各参与者。总承包供销厂商能够是一家总承包供销厂商，也能够是承包供销厂商联合组织机构。和传统类型的承包方式对比，EPC总承包模式的重要优势有：总承包供销厂商全面负责项目，有效发挥综合设计的决定性指导影响，可以高效减少建设工期；业主法定责任单一，降低了协调管理任务总量；总承包供销厂商全面负责综合设计、采购和施工，使项目管理工作具有系统性和整体性；合同关系简单，责权利明确。主要缺点有：业主参与度低，对项目的操作控制与监督管理能力弱；总承包供销厂商法定责任大，担负项目的大多数风险，对总承包供销厂商的综合需求也高。

3.我国EPC总承包管理模式中存在的问题

全国从八十年代中期开始，在政府机关组织单位的干涉下，业主委派承包供销厂商承包投资建设方式开始发起开始，并且构成了具备总承包综合水平的项目工程企业。但是因为在针对EPC方式的认知和机制方面已有的多类原因，全国对总承包模式仍然具有许多讨论。在这期间，工程总承包方式在中国的经济性问题，运用作用范围到底有多大等，都要求获取逐渐科学的回答。当前中国EPC总承包管理运营系统方式存在的问题，能够归纳总结为以下多个

角度。

3.1工程施工管理领域的法律法规不健全

中国当前和工程总承包方式相匹配的法规条文还非常不健全完善，项目工程投资建设交易市场比较混淆，项目管理不够标准，“有法不依，执法不严”的真实情况非常普遍。要在中国实行使用满足全球惯例的EPC总承包模式，需要处理和解决中国法律法规、规定制度里的多个法律法规阻碍。例如，主体项目工程分包的有关法规条文存在矛盾冲突，对项目经理任职资质的各项需求不确定等，都是要求经过立法处理和解决的问题。此外，《建筑法》《招标投标法》都没有对总承包项目建设管理有明确的规定，让总承包缺少可操作的政策依据。

3.2EPC项目管理体系不规范

项目管理体系还需要改善，项目管理水平偏低。当前中国大部分综合设计、建设施工公司没有成立起了改善的项目管理体系，在项目管理的组织管理系统架构及职位责任、应用程序资料数据文件、作业指引资料数据文件、工作设计应用手册和电子计算机使用体系等多个层面，都不够健全完善，很多还是应用传统类型的方式和模式展开项目管理，缺少科学的建筑工程投资项目的电子计算机综合管理应用体系。在进程、质量、造价费用成本、数据信息、合约等7大综合管理方面，同先进公司依然具有较大的距离。EPC方式需要是委派技术化的团队实现项目工程综合设计、采购、建设施工等综合管理任务工作，才可以保障每一个工作环节步骤的顺利对接和加快推动项目工程进程。当前很多项目业主依然具有“学生父母制”作风，代行总承包供销厂商的部分工作职能，如直条线管理组织项目工程招标或者“暗中”指定分包销售厂商，促使EPC总承包商没有办法择优选用分包销售厂商，至此导致延迟耽误项目工程进程，减少总体效率，使EPC总承包商浮于表面，无法高效有效发挥EPC总承包优势。

3.3行业内对EPC存在认识误区

在中国当前机制下，业主种类非常多，因为业主的投资建设目的存在差异，对投资建设法、投招标法的应用理解认知存在一定的差异。一些业主为规避相关法律法规的严格制约，把大项目工程解肢，展开分块，分段招标，这类实际状况很不益于进行工程总承包综合管理。当前在实行EPC总承包模式过程里，有些业主项目管理很不够标准，例如在项目开工之前，还没有明确合约价款，有资格直接委派体系内或者原制度改革单位的项目施工部门参加投标，产生了项目施工部门相互之间无序压价竞争。一些建筑工程投资项目结算落后，对总承包公司导致了很大资金压力。

4.建设工程EPC总承包模式的优化管理

按照建设工程的基本程序，EPC项目的开展可以分为实际性分析研究时期和项目实行时期（包含投标报价、综合设计、采购、建设施工和测试移交）。EPC项目管理运营过程的每一段时期是相互联系的，没有清楚的分界控制分布线。所以EPC项目管理应当有效发挥在主体协调管理作用，经过科学的项目管理和优化完善举措手段，实现保证质量、节约投资和缩短工期等目标。

4.1投标报价的优化管理

总承包项目报价水平和质量，确定了是否可以中标，并且会直接干扰影响中标后每一项举措手段的实行作用效果。投标报价活动关系交易市场资讯、专业技术活动、营销战略和运营设计方案等，投标活动庞杂性高，对专业技术需求严格，并且整个报价工作具备战略性、秘密安全性和时间性特征，所以要求多个职能部门抽调专业工作管理者构成报价小组，协调管理参加报价活动。报价小组要研究分析影响投标成败的干扰因子，预先落实好每一时期风险研究分析和评测，并且指出相互对应的全面处理举措手段。与此同时还要求清晰把握报价作用范围和法定责任划定，规避在实行过程里形成冲突纠纷，针对已有的调整变化问题，要迅速划定调整变化性质，及时迅速处理和解决冲突纠纷，推动项目的全面推进。除此之外，要规避报价过程里产生意外失误，如此一来就要求全面落实好开始时期预备工作，获得招标数据信息并且购置资质预审资料数据文件，同时按照需求记录每一项详细内容，之后对招标资料数据文件展开分析研究，充分保障能够经过业主和项目监理责任部门的基本上审查。最终投标小组应对处理交易市场要素展开调研分析，具体标准量化本身中标的概率性，并且明确了最后投标策略。

4.2设计阶段的优化管理

在项目管理中，针对传统类型的方式，综合设计和建设施工是依次由不同单位实现的，第一步，设计工作单位要实现综合设计，之后，业主展开分包，将项目建设施工承包给不同的建设施工承包供销厂商，建设施工承包供销厂商又能够把项目分包给每一个建设施工承包供销厂商。但是在EPC总承包模式下，总承包供销厂商能够揽下综合设计、采购、建设施工等全流程工作业务。通常情况条件里，总承包供销厂商都是综合实力雄厚，而且很有资质的企业，而企业中的设计职能部门则能够实现综合设计工作业务，企业把项目的建设作业施工、机器设备加工制作、机器设备安装设置集中测试等任务工作，分包给了各分包销售厂商，自身则担负综合设计和部分主材的采购工作业务，与此同时，主要物质材料由总承包供销厂商采购，其他物质材料以及机器设备就可以由分包销售厂商采购。除此之外，监理项目工程则由EPC总承包商全面负责，因此，总承包供销厂商能够设立监理工程技术责任人或者委派监理企业，对综合设计、采购、建设施工展开总体流程监察管理。综合设计时期为EPC总承包项目管理的重点控制环节，是保障项目工程正常投资建设的根本基础要求，能够作为总承包供销厂商工作的指引文件。

4.3采购阶段的优化管理

物资采购是表示购货方为获取机器设备和物质材料经过招标方式选用合格的供货生产厂商，在一个完整系统的EPC项目管理中，采购交易金额占据项目工程总造价费用成本的70.0%左右。因为机器设备、物质材料费在整个项目造价费用成本中全部占据的比例非常大，增强对基础设施物资材料采购费用的控制管理，对减少整个建筑工程投资项目的造价费用成本有关键性影响，物资材料基础设施采购费用控制管理是EPC项目费用控制管理成败的主要影响作

用因子之一。机器设备采购成本费用综合管理调控需要成立好科学的采购顺序流程、采购体制、采购审核批阅体制、采购审核批阅顺序流程、付款体制等，否则再好的模式用起来均会有问题冲突矛盾，费用控制管理工程技术责任人在选用机器设备供货厂家的时候，要仔细对其调研分析，保障市场价格合理、专业技术力量和应变综合水平强。

5.总结

随着我国经济的快速发展，为了适应现代建设工程项目所面临的重大变化，对建设工程EPC总承包模式的探索、研究和创新具有十分重要的意义。在政策环境导向下，推行EPC工程总承包管理运营系统方式，是当前时期推动建设工程科技化的高效渠道，不仅仅是管理政策举措手段的确定需求，同时也是产业发展的确定分布方向，在本文中，笔者第一步对建设工程EPC总承包管理运营系统方式的涵义、详细内容和顺序流程展开了整理归类，根据EPC总承包管理运营系统方式的特征，对EPC方式和传统类型的项目管理方式，展开了对比探索研究。之后归纳总结了中国当前时期建设工程EPC总承包管理运营系统方式的发展实际情况，以及存在的问题。随后对EPC总承包管理运营系统方式里的投标时期、综合设计时期、采购时期和施工阶段的质量控制、工程进度综合全面管控、安全综合管理和费用综合管理等主要信息，展开优化完善研究分析。在结尾，针对中国EPC方式已有的不足和问题提出一定的解决措施，并从政府、承包商和业主三方角度为EPC总承包管理模式在建设工程领域的发展提出合理建议。

参考文献

[1]王学通.总承包工程交易模式决策机制研究.中国建筑工业出版社.2019年

[2]张雪峰.EPC总承包管理模式中存在的问题与对策探讨.工程管理.2016年第2期

[3]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究.西安建筑科技大学.2018年6月

[4]张曙光.工程建设项目承发包模式应用分析.低温建筑技术.2018年第3期