设计院EPC工程总承包项目管理探究——以某甲级设计院为例

设计院 EPC工程总承包项目管理探究——以某甲级设计院为例

高航

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摘要：本文以某甲级设计院为例，对设计院开展EPC总承包管理进行探讨。因设计院管理人员的施工管理经验少、EPC项目经理不能及早介入项目谈判及合同签订、设计与施工阶段融合度不高等原因，造成EPC项目不能起到节省工期、高效施工的目的，本文对此现象进行探讨，并提出适当的措施，以期提高设计院EPC项目管理效率，为设计院开展EPC项目管理献言献策、抛砖引玉。

关键词：EPC、设计院、项目管理

1. 对EPC工程总承包概念的理解

工程总承包是总承包单位受业主委托，对于项目的设计、采购、施工、试运行等进行全过程或者若干阶段的承包建设活动。工程总承包可选取的模式主要有EPC、EPCM、PCM、DB、EP、PC等。现阶段，应用最为广泛的工程总承包模式为EPC模式。

EPC（设计-采购-施工总承包）模式要求工程总承包单位具有设计、采购、施工的能力，同时应具有对于项目的全过程有深刻了解的高端人才的储备，管理人员应熟悉工程设计，同时具有相应的施工管理能力，能处理好设计、采购和施工之间的协调关系，对人员的素质和工作能力具有较高要求。

2. EPC模式对于工程总承包单位的要求

1. 具有全过程服务能力

EPC总承包项目一般涵盖设计-采购-施工等过程，但为了提高中标概率，工程总承包单位一般均要从项目策划阶段开始介入，为业主提供全过程服务。为推进项目进展，取得业主信任，承包商甚至需要提供部分免费服务，以期与业主建立良好的合作关系。EPC总承包商从策划阶段便开始着手项目的设计-采购-施工等各阶段的衔接，从源头掌握并制定相应的商务谈判策略和招标条件，减少行业竞争对手，确保自身的中标。因此，EPC总承包单位应具有项目的整体策划、费用控制、工程采购、施工组织、对外协作等全过程服务能力。

2. 项目经理应有较高的全过程管理及协调的复合能力。

由于EPC总承包项目具有全过程服务特点，因此，EPC项目的项目经理应对项目建设的全过程有相当的了解，并具有项目策划、商务谈判、合同洽谈、造价估算、工程设计与施工的管理及协调能力。这就要求EPC项目经理应具有一般有别于单纯的设计或者施工项目负责人的管理职责，特别是项目前期的策划及商务谈判，往往关系到项目后续的设计及施工阶段的顺利实施。因此，EPC总承包项目对于项目经理有较高的全过程管理及协调的职能要求。

3. 具有设计优化意识

传统设计院会因为工作量的加大及规范要求等问题，在设计优化上并不上心，因为设计优化并不会给设计院带来真金白银，反而会因为业主的相关要求而增加工作量，甚至可能推翻已经确定的设计方案等，从而增加设计院的时间成本、人力成本。但在EPC总承包项目中一般采用总价合同模式，开展设计优化工作将会降低工程造价，为工程服务增值，给总承包单位带来实实在在的利益。因此，总承包公司会乐于在设计阶段开展设计优化工作，同时，也会促进设计部门提升自身设计能力，多从项目的实施角度出发开展设计工作，从而促进设计人员对于项目总体实施方案的优化。这必然会要求EPC项目设计和管理团队具有良好的沟通协调能力，并对设计方案和后面的实施过程有比较清晰的认识，从而对EPC项目设计和管理团队自身素质有较高的要求。

4. 需要开展复合型人才的培养

在EPC项目中，因项目人员涉及项目的全过程服务，项目人员也应是具有商务谈判、合同签订、工程造价、熟悉设计图纸、了解工程采购及实施过程能力的复合型人才，这对于总承包的人才培养提出了新的要求。可以通过轮岗制度及师带徒制度并开展各种形式的培训工作，让项目人员在各部门间多了解相关知识，并在具体项目得到锻炼，为后续EPC项目储备复合型人才。

3. 甲级水运设计院EPC总承包项目管理现状分析

该设计院是隶属于某建筑央企的三级子公司，以水运行业为主的甲级设计院，在经过几年的跨越式发展之后，接连中标并实施福建省某水库治理EPC总承包项目、海南省某新建码头EPC总承包项目、广东省湛江市某码头维修EPC总承包项目、广东省汕头市某海湾整治工程EPC总承包项目等。

现阶段，该设计院在EPC总承包项目的管理上已积累了一定的经验，但因底子薄、人才断层等原因，仍有不少短板。

1. 管理制度不健全

设计院先后成立总承包事业部、工程部管理EPC总承包项目，但因设计院在EPC总承包项目管理上底子薄、起步晚，缺乏较为完善的管理制度，在现有EPC总承包项目管理中属于摸着石头过河，一方面参照集团公司的工程管理规章制度进行项目管理，另一方面借鉴其他设计院的EPC管理方法和模式，逐步探索、逐步梳理。

现阶段，设计院总部对于各EPC总承包项目部的管理更多的是基于集团公司对各工程项目、子（分）公司下辖项目部的管理要求进行管理，因EPC项目与单纯的施工项目在管理模式以及工程统计口径的差异，依据集团公司下发的各项管理要求对EPC总承包项目进行管理与考核，往往不能全面反映EPC项目的工程实际，从而在管理上造成项目部无所适从，设计院总部也对项目部反馈的问题不能在根本上进行指导和解决，从而导致各EPC总承包项目部在工程管理中根据自身特点各自管理，各项目的管理工作也因项目经理能力的大小及各项目自身的特点呈现出良莠不齐的现象。归根到底，是设计院在EPC总承包项目管理制度上的不健全，在发展过程中尚未形成适合于自身特点的EPC总承包项目管理制度造成的。

2. 缺乏具有EPC总承包项目管理经验的项目管理人员

EPC总承包项目管理有别于单纯的施工项目管理，EPC总承包项目管理人员不仅需要对施工过程进行管理，还应具有商务谈判、合同签订、工程造价、工程设计等相关知识的复合型人才。现阶段各EPC总承包项目部中的工程技术人员主要以工作1-3年的青年员工为主，同时仅有少数项目经理具有丰富的EPC总承包项目管理经验，缺乏对于从设计阶段到施工完工阶段的整体思考与统筹。现阶段，需要通过现有EPC总承包项目，对青年员工进行锻炼，通过压担子、能包容，在项目实际工作中逐步培养EPC项目管理人员。

3. 项目经理不能及早介入项目的前期工作

EPC总承包项目在项目前期的方案设计及合同谈判阶段，尚未任命该EPC总承包项目的项目经理，项目经理部亦未组建，EPC项目的招投标、合同谈判及方案设计工作由市场部人员及设计部人员完成，项目经理不能及早介入此部分工作。当项目落地及组建项目经理部时，项目经理对于项目的合同条件及设计方案能给出意见的有效空间较为狭小，不能有效利用EPC总承包项目经理在项目管理上的丰富经验，项目经理只能被动的接受已有的合同条件及设计方案，使项目经理在EPC总承包项目的实施阶段中对于项目整体的实施与运营受到限制。

4. 设计阶段与现场施工管理阶段融合度不高

单纯的施工项目仅需要对项目的实施成果负责，当设计文件有缺陷或者施工单位提出设计变更时，往往会造成施工单位与设计单位之间的推诿，造成项目工期的延误，业主也将为协调设计、施工单位而增加额外工作量。而EPC总承包项目有别于单纯的施工项目，EPC总承包项目集设计、施工（有时还包含勘察、采购、试运行等环节）为一体，既需要承担工程设计工作，还需要承担项目实施阶段的相关工作，需要对设计成果与项目实施成果负责。这就对项目设计与现场施工管理的融合提出了更高的要求。

部分设计人员缺少EPC项目的设计经验，因一般设计项目工作思维惯性，较少征求EPC总承包项目经理部及施工分包单位的合理意见，在设计时照搬工可或初步设计方案，缺少主动优化设计方案的能动性，使设计方案在实施时的可行性大打折扣，甚至对后续项目的顺利实施造成困扰。另外，由于业主的非专业性及部分业主对于EPC总承包项目的误解，认为EPC总承包单位既是设计单位也是工程实施单位，不认可EPC总承包单位在项目实施过程中提出设计变更方案，EPC总承包单位如在后续的实施阶段提出设计变更，会造成业主对于EPC总承包单位能力的质疑，将有损设计院在业主心中的专业性及权威性。

4. 对于设计院在发展EPC总承包项目管理的建议

1. 完善管理制度，建立适合于设计院的EPC项目管理流程

经过几年的沉淀与积累，设计院已在各EPC总承包项目的实施过程中发现了若干问题，同时也积累了一定的经验，在借鉴集团公司及其他设计院的EPC总承包项目管理经验后，设计院应积极召开EPC总承包项目管理经验交流会，总结相关管理经验，梳理并建立一套适合于设计院自身的EPC项目管理流程，编写并实施适合于设计院EPC项目的相关制度及报表，使项目的管理工作更具有针对性。

2. 强化总承包部人员配备，建立“强总部、弱项目”的管理模式

设计院在EPC总承包业务的开拓中属于起点晚、底子薄的后起之秀，现阶段尚缺乏有丰富经验的EPC总承包项目经理，项目管理人员普遍呈现年轻化、经验不足的特点，同时现有总承包事业部在指导各项目的实施时呈现出指导不足、后续乏力现象。

在此基础上，应选派具有丰富经验的EPC总承包项目管理人员强化总承包部，增强总承包部的管理能力，以“强总部、弱项目”的模式有效指导各项目的具体实施，总部人员应经常对各项目的现场工作进行指导，通过“传帮带”“强带弱”等形式渡过设计院人才不足、不断积累的阶段，在培养出具有EPC总承包项目管理经验的人员后逐渐夯实各项目的人员配备，逐渐走向“强总部、强项目”的管理态势。

3. 组建项目经理部，项目经理尽早参与项目前期工作

在项目处于招投标工作时，应尽可能早的让项目经理参与项目前期的各项工作，包括项目设计方案的制定、招投标工作的开展、合同条款的谈判、分包单位的选择、项目经理部的组建等各项工作，以便充分发挥项目经理在EPC总承包项目管理中的丰富经验，项目经理可以尽可能早的对本项目的合同履约、方案设计、项目实施进行统筹考虑，减小EPC总承包项目实施的风险。

4. 建立合格分包商库，选择具有相当实力的分包单位

设计院没有施工资质，无法独立开展EPC总承包项目中的施工工作，需要对施工部分进行合法分包。现阶段，设计院尚需依托社会力量，通过合作的方式开展EPC总承包项目的运营工作，在项目落地后，对于分包单位的选择也极其有限。因此，应尽快拓展市场经营活动，增强独立运营EPC项目的能力；同时建立合格分包商名录，选择具有相当实力的分包单位，完善分包合同，减少分包单位在项目实施中的履约风险，同时也可以借助有实力的分包单位的项目管理经验，为设计院培养具有丰富现场实践经验的项目管理人员。

5. 加强人才培养，开展各项专题讲座活动

应加强项目人员各项技能的培养，定期开展包括招投标活动、工程合同管理、工程建设法律法规、工程项目管理、工程造价、各项设计施工专题经验交流会等多种形式的培训活动，加强复合型人才的培养。

此外，青年员工具有干劲足、拼劲强、敢担当的特点，同时具有经验不足、考虑问题不全面的缺点，为鼓励青年员工多干、实干、敢干，应大胆启用青年员工，给青年员工压担子，同时允许青年员工在日常工作中可犯小错、不犯大错，促进青年员工在项目管理中不断进步，不断强化自身管理能力。

6. 征求各方对于项目实施的意见，主动优化设计方案

EPC总承包项目的优势在于集设计、施工于一体，在设计阶段，设计人员在对现场进行实地踏勘的基础上，应征求包括业主、分包单位、总承包项目经理部等对于项目实施的意见与建议，在设计阶段不照搬已有的设计文件，结合各方优势，主动优化设计方案，在项目合同总价包干的基础上降低项目成本，提高项目效益；同时可以有效减少项目实施过程中的设计变更工作，加快项目的实施，缩短项目工期，增强业主对于EPC总承包单位的认可，维护好与业主的合作关系。

5. 结语

在未来的总承包市场中，不断拓展EPC总承包项目将是设计院发展的主要方向之一。随着建设市场的竞争日益激烈，各设计单位的触角越来越多的由寻找项目向创造项目转变，EPC模式将在未来的建设市场中为设计院的转型升级及跨越式发展提供助力，因此，完善EPC项目管理制度、加大人才培养力度、拓宽市场渠道、增强自主实施项目的内在能力等将是设计院实现跨越式发展的基础与动力。

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