中铁上海工程局集团第七工程有限公司 陕西省 西安市 710000
摘要:扁平化管理就是缩短距离、增宽幅度、简化流程、节约管理人员,促进资源和信息共享,提高效能和效率。改变了以往管理引起的信息传递不对称、沟通不畅、管理效能效率不高的现状,更好地适应了目前工程项目管理高效、快速的需要,同时节约了项目管理成本。本文就扁平化管理模式对项目成本影响进行了简要的探究,希望可以为促进项目管理节约成本方面贡献一份力量。
关键词:扁平化、管理模式、项目成本影响
项目概况
新建银川至西安铁路甘宁段站前工程施工总价承包 YX-SG-ZQ8标段,施工管段位于甘肃省庆阳市环县至宁夏回族自治区吴忠市盐池县。里程范围:DK424+132.54(山城堡特大桥银川台)~DK489+407.49(惠安堡立交特大桥银川台),正线长度65.195公里,其中桥梁总长度为19.403公里,路基长度为45.036公里,隧道总长度为 0.756 公里。合同总价:2896635669 元,合同工期为 2016年 9 月 1 日至 2020 年 12 月31 日,52个月。
本标段主要工程量:特大桥 14988.56 延长米/16 座,大桥3452.28 延长米/12 座,中桥 961.86 延长米/13 座,框架式桥2699.25 顶平米/14 座,隧道 756 延长米/1 座,框架涵 1849.73横延米/69 座,预制架设箱梁 458孔,连续梁 9联,连续刚构 10联;路基共 42 段,其中区间路基土石方 12673431.09 断面方,站场路基土石方 950383.55 断面方,隧道地段无砟道床 1432米,新建车站甜水堡站场 1座。
2.扁平化管理模式试行背景
由七公司承建的银西铁路甘宁段8标,除物贸公司负责材料供应之外,只由七公司一家公司负责施工。在七公司规模迅速扩张、人力资源矛盾突出的形势下,由于8标呈现管段长、专业类型多、工程量大、施工管理跨度和组织协调难度大的特点,为深入推进项目管理模式革新,七公司在8标项目试行了扁平化管理模式。
3.扁平化管理模式组织架构
自银西8标项目2016年9月份进场以来,七公司针对8标管理模式,抽调了具有丰富的铁路干线和客运专线施工经验及专业技术能力强、综合素质高的工程技术人员和管理人员,陆续配备了项目班子成员15人,配置党工委书记、项目经理1人(由公司副总经理兼任),党工委专职副书记1人,总工程师1人,常务副经理1人,工会主席1人,项目副经理7人,安全总监1人,总经济师1人,梁场总工1人。按照“集中领导、职责明确、提高效率、有利协调”的原则,8标只设1个项目经理部进行集中管理,配置项目副总工程师2人,部门负责人7人,下设五部两室,即工程技术部、安质环保部、物资设备部、工程经济部、计划财务部、中心试验室和综合办公室,作为8标整体管理中心。项目经理部把现场划分为8个工区(含梁场),各工区负责人由1名项目副经理担任,工区不设五部两室,由负责人带领十余名安质、技术和施工人员进驻现场,主要负责所属管段具体施工任务,不承担任何内业工作和接待业务,技术服务、物资调配、经济核算等工作集中至项目经理部。
4.扁平化管理模式对项目成本管理取得成效
4.1 压缩管理层级,节约现场管理费。
项目经理部配备各类人员共计320人,党政正职2人、副职13人、五部两室111人、8个工区194人。其中,正式职工80人,占25%;外聘人员72人,占22.5%;劳务派遣81人,占25.3%;实习生87人,占27.2%。按照以往的组织机构模式,需要设置1个指挥部和3个分部,并配备上述4个单位的班子成员和五部两室管理人员。实行“项目经理部+直属工区”的扁平化模式后,项目经理部统筹8个工区的管理,财务、工经、物机、试验和办公室等5个职能部门集中办公,技术、安质委派骨干人员到工区,组织现场施工生产,减少了业务部门设置。经测算,按照传统组织机构模式,至少配备班子正职8人、副职15人、部门负责人28人,共51人;实施扁平化管理后,上述3个层级分别配备2人、14人、7人,共23人。两者相比减少骨干管理人员28人,节约工资633万。同时,项目经理部配置标准化建设驻地2处——项目经理部和梁场,比传统模式节约了2处驻地,节约临建费用、办公设备家具费用及其他费用共2200万元。
4.2精简组织机构,缩短管理链条。
通过压缩消减项目分部这一层级,项目经理部拥有全线用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、技术质量决策权、设备物资采购权,对项目成本、质量、工期、安全进行有效控制,明确在施工生产中的经济责任、考核指标和奖罚原则,并对各工区加强指导、监控,通过集权、授权、分权的有机结合,做到了责权对应、有利管理。项目经理部直管现场,作为指挥中心负责“管”,工区作为执行层面负责“干”。在每天的交班会上,各工区副经理将现场管理、施工进度及遇到的困难和问题,直接反馈到项目经理部,领导班子决策后及时指导一线施工,项目经理部领导班子及业务部门实时掌握现场的安全、质量、进度、成本等动态,政令上通下达,有效提高了工作效率。此外,对外协调由项目经理部全权负责,不分散工区精力,为现场施工创造了良好条件。
4.3 集中人力征地拆迁,工期缩短3个月。
进场后,项目部安排2名副书记主责,8名副经理配合,集中经验丰富人员征地拆迁,仅仅74天就完成了5000亩红线用地拆迁,比相邻标段提前3个月完成征地拆迁任务,集约现场管理费及机械租赁费用约1000万元。
4.4 统筹资源配置,提高人力、周转材料、机械使用效率。
项目经理部根据各工区施工生产的不同阶段、施工重难点及生产进度,在全线范围内调配人力资源,合理分配劳务队伍的施工生产任务,科学安排机械及周转材料的全线调配使用,最大化地提高了人工、机械及周转材料的使用效率。项目经理部进行综合督察和每日巡检,采取考核排名和通报奖罚等措施,严肃跟踪生产进度进行综合比对,及时掌握了各工区的生产动态,继而高效进行人、机、物的合理调配,减少了“窝工”、“滞工”现象,提高了资源利用率和劳动生产率。自2016年9月份进场至2019年3月,累计完成产值30亿元,扣除冬休9个月实际施工22个月,全部管理人员不含实习生233人,劳动生产率58万元/人/月,是公司平均水平26万元/人/月的2倍。墩身模板配置12套,全线610个墩身,平均每套周转次数50次,达到定额50次标准。截至2019年1季度机械租赁费用4431万元,油料2162万元,占产值30亿的2.2%,低于公司平均水平4.6%。
4.5 合理策划劳务分包工程数量,降低劳务分包单价。
在扁平化管理模式下,项目经理部在精细管控上狠下功夫,确保项目高效运转的同时,切实提升了项目经理效能。在分包管理方面,确定有利于生产组织管理和成本控制的劳务分包任务划分,劳务招标包件均不低于1000万,让投标竞争更加激烈,让经验丰富、实力强的劳务企业能够发挥优势,降低劳务分包单价。土方工程挖、装、运1km中标单价较七公司限价低1.17元/m3,单价降幅21%,挖方工程1224万方,降低成本1432万元。预制梁工程中标单价较七公司限价低5267元/片,单价降幅9%,预制梁458片,降低成本241万元。
5.结束语
总体来说,扁平化管理是七公司在底子薄、规模扩张迅速、人力资源紧张的形势下,对项目管理模式做出的有益探究。在实践过程中,具体管理思路还需要梳理和完善,如多家公司参建,在施工组织、成本核算、组织协调等方面,还需要进一步探索实践。