扁平化管理模式对项目成本影响的探究——以银西铁路8标项目为例

扁平化管理模式对项目成本影响的探究——以银西铁路 8标项目为例

陈凌飞

中铁上海工程局集团第七工程有限公司 陕西省 西安市 710000

摘要：扁平化管理就是缩短距离、增宽幅度、简化流程、节约管理人员，促进资源和信息共享，提高效能和效率。改变了以往管理引起的信息传递不对称、沟通不畅、管理效能效率不高的现状，更好地适应了目前工程项目管理高效、快速的需要，同时节约了项目管理成本。本文就扁平化管理模式对项目成本影响进行了简要的探究，希望可以为促进项目管理节约成本方面贡献一份力量。

关键词：扁平化、管理模式、项目成本影响

1. 项目概况

新建银川至西安铁路甘宁段站前工程施工总价承包 YX-SG-ZQ8标段，施工管段位于甘肃省庆阳市环县至宁夏回族自治区吴忠市盐池县。里程范围：DK424+132.54(山城堡特大桥银川台)～DK489+407.49(惠安堡立交特大桥银川台)，正线长度65.195公里，其中桥梁总长度为19.403公里，路基长度为45.036公里，隧道总长度为 0.756 公里。合同总价：2896635669 元，合同工期为 2016年 9 月 1 日至 2020 年 12 月31 日，52个月。

本标段主要工程量：特大桥 14988.56 延长米/16 座，大桥3452.28 延长米/12 座，中桥 961.86 延长米/13 座，框架式桥2699.25 顶平米/14 座，隧道 756 延长米/1 座，框架涵 1849.73横延米/69 座，预制架设箱梁 458孔，连续梁 9联，连续刚构 10联；路基共 42 段，其中区间路基土石方 12673431.09 断面方，站场路基土石方 950383.55 断面方，隧道地段无砟道床 1432米，新建车站甜水堡站场 1座。

2.扁平化管理模式试行背景

由七公司承建的银西铁路甘宁段8标，除物贸公司负责材料供应之外，只由七公司一家公司负责施工。在七公司规模迅速扩张、人力资源矛盾突出的形势下，由于8标呈现管段长、专业类型多、工程量大、施工管理跨度和组织协调难度大的特点，为深入推进项目管理模式革新，七公司在8标项目试行了扁平化管理模式。

3.扁平化管理模式组织架构

自银西8标项目2016年9月份进场以来，七公司针对8标管理模式，抽调了具有丰富的铁路干线和客运专线施工经验及专业技术能力强、综合素质高的工程技术人员和管理人员，陆续配备了项目班子成员15人，配置党工委书记、项目经理1人（由公司副总经理兼任），党工委专职副书记1人，总工程师1人，常务副经理1人，工会主席1人，项目副经理7人，安全总监1人，总经济师1人，梁场总工1人。按照“集中领导、职责明确、提高效率、有利协调”的原则，8标只设1个项目经理部进行集中管理，配置项目副总工程师2人，部门负责人7人，下设五部两室，即工程技术部、安质环保部、物资设备部、工程经济部、计划财务部、中心试验室和综合办公室，作为8标整体管理中心。项目经理部把现场划分为8个工区（含梁场），各工区负责人由1名项目副经理担任，工区不设五部两室，由负责人带领十余名安质、技术和施工人员进驻现场，主要负责所属管段具体施工任务，不承担任何内业工作和接待业务，技术服务、物资调配、经济核算等工作集中至项目经理部。

4.扁平化管理模式对项目成本管理取得成效

4.1 压缩管理层级，节约现场管理费。

项目经理部配备各类人员共计320人，党政正职2人、副职13人、五部两室111人、8个工区194人。其中，正式职工80人，占25%;外聘人员72人，占22.5%；劳务派遣81人，占25.3%；实习生87人，占27.2%。按照以往的组织机构模式，需要设置1个指挥部和3个分部，并配备上述4个单位的班子成员和五部两室管理人员。实行“项目经理部+直属工区”的扁平化模式后，项目经理部统筹8个工区的管理，财务、工经、物机、试验和办公室等5个职能部门集中办公，技术、安质委派骨干人员到工区，组织现场施工生产，减少了业务部门设置。经测算，按照传统组织机构模式，至少配备班子正职8人、副职15人、部门负责人28人，共51人；实施扁平化管理后，上述3个层级分别配备2人、14人、7人，共23人。两者相比减少骨干管理人员28人，节约工资633万。同时，项目经理部配置标准化建设驻地2处——项目经理部和梁场，比传统模式节约了2处驻地，节约临建费用、办公设备家具费用及其他费用共2200万元。

4.2精简组织机构，缩短管理链条。

通过压缩消减项目分部这一层级，项目经理部拥有全线用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、技术质量决策权、设备物资采购权，对项目成本、质量、工期、安全进行有效控制，明确在施工生产中的经济责任、考核指标和奖罚原则，并对各工区加强指导、监控，通过集权、授权、分权的有机结合，做到了责权对应、有利管理。项目经理部直管现场，作为指挥中心负责“管”，工区作为执行层面负责“干”。在每天的交班会上，各工区副经理将现场管理、施工进度及遇到的困难和问题，直接反馈到项目经理部，领导班子决策后及时指导一线施工，项目经理部领导班子及业务部门实时掌握现场的安全、质量、进度、成本等动态，政令上通下达，有效提高了工作效率。此外，对外协调由项目经理部全权负责，不分散工区精力，为现场施工创造了良好条件。

4.3 集中人力征地拆迁，工期缩短3个月。

进场后，项目部安排2名副书记主责，8名副经理配合，集中经验丰富人员征地拆迁，仅仅74天就完成了5000亩红线用地拆迁，比相邻标段提前3个月完成征地拆迁任务，集约现场管理费及机械租赁费用约1000万元。

4.4 统筹资源配置，提高人力、周转材料、机械使用效率。

项目经理部根据各工区施工生产的不同阶段、施工重难点及生产进度，在全线范围内调配人力资源，合理分配劳务队伍的施工生产任务，科学安排机械及周转材料的全线调配使用，最大化地提高了人工、机械及周转材料的使用效率。项目经理部进行综合督察和每日巡检，采取考核排名和通报奖罚等措施，严肃跟踪生产进度进行综合比对，及时掌握了各工区的生产动态，继而高效进行人、机、物的合理调配，减少了“窝工”、“滞工”现象，提高了资源利用率和劳动生产率。自2016年9月份进场至2019年3月，累计完成产值30亿元，扣除冬休9个月实际施工22个月，全部管理人员不含实习生233人，劳动生产率58万元/人/月，是公司平均水平26万元/人/月的2倍。墩身模板配置12套，全线610个墩身，平均每套周转次数50次，达到定额50次标准。截至2019年1季度机械租赁费用4431万元，油料2162万元，占产值30亿的2.2%，低于公司平均水平4.6%。

4.5 合理策划劳务分包工程数量，降低劳务分包单价。

在扁平化管理模式下，项目经理部在精细管控上狠下功夫，确保项目高效运转的同时，切实提升了项目经理效能。在分包管理方面，确定有利于生产组织管理和成本控制的劳务分包任务划分，劳务招标包件均不低于1000万，让投标竞争更加激烈，让经验丰富、实力强的劳务企业能够发挥优势，降低劳务分包单价。土方工程挖、装、运1km中标单价较七公司限价低1.17元/m3，单价降幅21%，挖方工程1224万方，降低成本1432万元。预制梁工程中标单价较七公司限价低5267元/片，单价降幅9%，预制梁458片，降低成本241万元。

5.结束语

总体来说，扁平化管理是七公司在底子薄、规模扩张迅速、人力资源紧张的形势下，对项目管理模式做出的有益探究。在实践过程中，具体管理思路还需要梳理和完善，如多家公司参建，在施工组织、成本核算、组织协调等方面，还需要进一步探索实践。