从稻盛和夫挽救日航看企业改革

王平

中国石油河北销售公司 河北石家庄市 050000

稻盛和夫成功挽救日航，其阿米巴经营模式起到决定性作用。就阿米巴经营模式如何融入到公司当前的经营管理中，激发每一名员工的工作热情，促进公司业务高质量发展，实现企业与员工的双赢，我们都应该关心和思考。通过近段时间学习，浅谈一下我的理解与认识。

一、对阿米巴经营模式的认识

阿米巴是“变形虫”，随环境变化而 “变形”，生命力强、服从整体利益、富有团队奉献精神，全员参与，使企业处于最佳状态。2010年，日航破产，年迈8旬的稻盛和夫临危受命，通过阿米巴经营，为日航植入经营理念，树立利他之心，解决了员工各自为战、人心涣散的问题，提升了企业凝聚力；导入经营会计体系，利用经营会计量化工具分析问题，解决了数据不清、经营不善的问题，提升了员工盈亏及经营意识；引入阿米巴独立核算，划分各个独立单元，解决了体制僵化、管理粗放的问题，实现了独立核算、全员参与经营，最终，让日航起死回生！  

二、阿米巴融入企业经营管理的理解

今年以来，新冠疫情爆发，油价暴跌，严重冲击市场，成品油需求进入波谷地带，企业也面临着市场冰山、转型火山、服务高山“三座大山”，形势极具挑战、竞争极其严峻，将国有企业改革推向纵深。

一是经营人心，激发活力。明朝《阵记》记载“惟其心能和，其气能激，则士不劝而自战，不守而自固矣”。经营企业需要经营人心，人心凝聚在与企业价值观的同一方向和目标的同时，必然提高效率效能。员工热情高涨，从被动工作到主动工作，干部员工同频共振，无论组织采取何种管理模式，沟通将更简单而高效、管理将更严格而轻松、操作将更严谨而高效，这将形成员工思想的引领和素质的提升。

如何提高员工思想认识及素质呢？笔者认为，一方面，经常性地开展“形势目标任务责任”主题教育活动，逐步促动和改变员工态度，转变思想。通过报告会、员工大会、座谈会等形式，深入宣讲集团公司、河北公司新使命新要求和工作思路目标，使员工充分认清当前面临的形势和矛盾问题，针对员工担心的问题和实际的想法，现场给与解答，解决员工思想问题。领导干部同员工不断地进行交流“碰撞”，循序渐进，逐步提高员工对企业的忠诚度。另一方面，用正向激励手段，增强员工自主性。深入开展评先选优活动，不走过场，真正把学得好、干得好、业绩好的员工选拔出来，提炼经验，总结事迹，并进行宣传，发挥出先进典型引领，营造出“比学赶帮超”的良好氛围，这样，企业将员工们的心抓住了，员工有了归属感，从内心盼望企业腾飞，推动了各项工作再上新台阶。第三，员工的思想提升了，有了干劲，工作能力也需要提升，才能使员工与岗位高度匹配，因此，还需要加强培训。以员工“干什么学什么、缺什么练什么”的原则，开展专业线技能竞赛、现场教学、师带徒等培训，提升员工业务素质和操作技能，并从中发现和培养优秀人才。实现员工从“要我干”到“我要干”、再从“我能干”到“能干好”的转变。

二是构建阿米巴经营体系，完善配套制度及流程。阿米巴经营也是量化赋权的管理体系，授权管理与参与式管理区别在于，它将一定的自主经营权下放到经营单元中。因此，我们应通过赋能授权给予基层员工更多参与生产经营的机会，给基层更多相匹配的责权利，为员工主动参与企业经营管理提供内在和外在的良好环境。每个阿米巴组织，需满足贯彻公司整体目标和方针、具备完成独立业务的能力、明确收入来源三个条件。当前，公司正在推广实施的攻坚团队管理模式及单站核算模式，在经营理念和操作方法上，都与阿米巴有特别相似之处。站长得到组织信任，促进他们从管理思维到经营思维的转变，他们又会进一步将权力，分化下放到站内的员工手中，真正实现全员参与。在公司现有治理结构下引入阿米巴模式，可优化加油站站内考核权、选人用人建议权、二次考核分配权、日常费用支配权、促销及价格建议权等五项权利，让员工进行自主决策，让一线员工成为主角，主动参与经营，实现“全员参与”。

三是导入经营会计，开展独立核算。经营会计不等同于财务会计和管理会计，根据企业特点，将企业运营的第一手数据进行个性化制作，向经营者百分百反映企业经营的实际状态。每天快速统计出库存、销量、损益、现金流量等数据表，编制出简单易学、易懂、全面的经营会计报表，对客户需求、市场动态、商品销售进行统计分析，再融入经营活动分析，与主要竞争对象进行对标，计算出单位时间附加值。通过利润表、资产负债表、现金流量表等这一系列“系统量化工具”计算后，全部反馈给站内每位员工。员工清晰地掌握经营实际状态，能清晰地明确员工或者班组工作在结算表中所作的贡献，每一个参与者都能够知道自己每一项工作为公司带来的效益。通过数据分析，员工发现运营中存在的问题，更有针对性的改善工作，提高效率，逐步从粗放型向精细化转变，增强了加油站主体的算账意识，激发出员工活力，转变服务观念，实现销售额最大化和运营成本最小化。

四是建立PDCA循环管控机制。PDCA循环是一个螺旋式的循环改善过程，依靠员工的智慧和努力，共同来完成目标。运用PDCA（计划、执行、检查、改进）循环改善机制，就是让员工不断质疑现有的做法、自我发现问题，对经营会计报表中反应出的问题深入剖析，自发思考解决方案，并不断地循环改善。发现问题不是为了问题而“挑刺”，而是为了解决经营实际问题，提高效率效益而“摘刺”。一个PDCA循环结束，又紧接下一个循环，员工思路越来越清晰、方法越来越明确，问题一批批地解决了，业绩和经营水平便将持续提高。

三、阿米巴经营的思考

定价是阿米巴经营模式的关键。企业经营的加油站，分布广、站点多，如各站销售政策偏差过大，可能就会滋生短期效应，整体便不能形成合力。因此，因企业性质等不同，公司仍需对商品定价、党员干部使用等权利需集中管理，但需明确权威的管理组织，负责协调确定“定价”关键点，能够快速决策，加油站予以迅速实施。上下联动高效，抢占市场先机。否则，因人员素质程度等差异，不可避免产生基层与企业战略目标产生矛盾等严重问题。

阿米巴经营模式有很多独特之处，因中国和日本国情不同，人员价值观、企业用人理念、管理模式、员工追求报酬差异均不同，企业改革引入阿米巴经营模式，应从国情、企情、人文等角度出发，将阿米巴与我们现有的模式进行有效的融合，运用“理念+算盘”经营原理，形成一套符合本公司生产经营实际和长远发展的新管理模式，让阿米巴模式融入到企业文化中去。