中国电建集团国际工程有限公司 北京市 100036
摘要:一般情况下,海外EPC工程项目会受到诸多因素的影响,例如国际经济环境、国家政治等,这些因素有一定的地域性,在一定程度上,增加了工程项目的管理风险。海外EPC工程项目想要获得好的发展,想要在国外取得一定的成果,就必须要加强管理,做好风险控制。本文笔者结合自身的工作体会,探讨了海外EPC工程项目面临的风险,并提出了一些风险管控措施,以期推动海外EPC工程项目的发展。
关键词:风险控制;海外EPC工程;项目管理
改革开放以来,我国不断加强国际合作,推行“引进来,走出去”,努力让国内经济与世界接轨,并取得了较为显著的成果。近年来,我国与国外交流频繁,经济合作紧密,通信设施逐步健全,境外投资建设良好,国际间合作融洽。在这一大环境下,海外EPC工程项目也逐步得到发展,并发挥着越来越重要的作用,为“走出去”作出了重要贡献。但是,海外EPC工程项目会受到一些外界因素的影响(各国之间政治、经济有一定的差异),进而增加了海外EPC工程项目管理难度,让其面临着一定的风险,制约了他的发展。因此,需要加强风险管理,对风险进行分析和评估,并加以控制,从而推动海外EPC工程项目的发展。
1、项目实施管理情况
曼维莱水电站是水电十六局承建的第一个执行DB合同模式的项目,项目部根据DB合同项目的特点,制订了一系列相应的管理制度与章程,建立了较完善的管理体系。在项目实施四年多的时间里,各方面的管理工作均有条不紊地进行,为项目的顺利实施提供了有利保障。现将项目管理各方面的主要工作总结汇报如下:
1.1超前谋划,精心组织,为确保项目全面履约提供各项保障
作为水电十六局第一个DB项目,也是公司最大的在建项目,水电十六局对曼维莱项目的履约十分重视。在项目实施前,公司专门成立了以总经理林文进为组长的曼维莱水电站前期筹备组,并组织开展了一系列项目前期筹备会议,制定项目策划方案。经过充分的讨论,剖析了可能存在的问题、注意事项等,最终完成的策划方案涵盖了项目所在的环境、政治因素、工程特点、工程量、施工难点、重点、方法、关键线路、工期、雨季影响、合同风险、税务风险、设计风险、项目组织机构、设备配置、项目管理模式等方面。策划方案完成后提交给集团公司组织相关领导和专家评审修改。根据专家评审意见,在上述策划方案的基础上进行补充:
1)工期安排内紧外松。对比合同工期54个月,内部工期按48个月完工控制。施工资源、设计文件和永久性设备采购与运输均依据内控工期配置;
2)大胆超前决策解决跨河交通难题。根据项目现场实际情况,分析项目发展趋势,经慎重考虑,公司大胆提前购买一座长度220m价值1300万元人民币的浮桥来解决跨河交通难的问题。浮桥的提前采购和安装,为后续工程设备材料进场及工程施工创造了有利条件;
3)以当时正在实施的曼维莱电站进场道路项目为依托,提前进行电站前期勘测和临时设施修建,项目开工后,提供了直接进入施工高峰的良好条件;
4)基于曼维莱项目实施的需要,海外部成立设计管理部和成套设备部,并建立永久设备采购和设计文件的审核流程,为项目顺利实施保驾护航;
5)公司特聘请熟知欧美水电规范、了解业主需求、有设计管理以及语言方面优势的“北京欧特科新技术有限公司”作为项目的咨询服务方,充分利用该公司专业技术资源与业主、监理团队建立良好的沟通协调机制;
6)在项目组织框架上,曼维莱项目部实行“扁平化”管理架构,即纵向压缩管理层级、横向合并与减少管理部门,从而提高管理效能。此外,公司委托海外事业部(现为中西非分公司)对项目实施管理和考核。为充分利用全公司的人力、技术、管理等资源,引入公司二级单位参与项目实施,实行公司内部专业分包和工序分包相结合的方式,在项目部下设立作业指挥部,确定项目经营模式,即二级核算(项目部、指挥部),三级管理(项目部、指挥部以及工区)。在实行项目扁平化管理后,二级单位不独立设置各种职能部门,只委派少量的管理人员进入项目的职能部门,直接参与项目的管理。推行项目扁平化管理,有利于增强企业生存和发展能力、缩短管理链条、使管理更加规范、行动更加一致、为二级单位培养国际项目管理人才等。
1.2强化项目经营及税务管理,提升项目效益
曼维莱水电站项目是融资项目,中国进出口银行提供85%的资金贷款。项目开工时,喀麦隆方面提供的15%资金已支付到位。根据合同条件,工程后期资金按比例支付。在工程建设过程中,项目部及时根据项目进度,完成工程签证,提交账单,力争项目资金尽快到账。截止目前为至,工程54期账单均已签发,工程只剩5%的质保金未支付。
为加强项目经营管理,提升项目经营效益,项目部着重加强财税管理。为做好税务筹划工作,公司海外事业部专门成立了曼维莱项目税收筹划领导小组,组织开展合同“二次预算”工作,并根据二次预算成果,初步拟定外账成本利润率、营业利润率等计划指标,构建成本费用筹划项目,进一步细化措施和途径。同时,项目部还积极收集喀麦隆税收资料,组织相关人员对税务体系方面进行分析和研究,组织贯彻学习当地法规,与其他在喀的中资公司保持联系和沟通,共享信息资源,借鉴其他中资公司的经验,创新税收筹划。此外,项目部聘请当地知名会计师事务所,设立外账核算和提供符合当地税务部门要求的企业财务报告。项目部定期与外账会计师事务所举行会议,共同商讨存在的问题和事项。通过加强税务经营管理,较好地解决了施工中遇到的各种税务风险,增加了项目的效益。
1.3注重进度控制,合理配置资源
自开工以来,项目部始终牢固树立科学化进度管理理念,以合同54个月工期为底线,内控48个月工期为目标,开展工程进度管理工作。注重进度计划的系统性、优选性与动态控制。
在编制进度计划时考虑资源配置的合理性,将各项工作环环相扣,形成详细的计划系统,减少资源浪费,做到资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于文明施工和合理地缩短建设周期,加强进度计划的实际可操作性。
2、风险管理的措施
2.1提高海外金融合作能力
在进行海外EPC工程项目时,由于其国际性,应当综合考虑各个区域的政治经济特点,进而对风险进行识别,作出正确的判断。例如在伊拉克等战争多发地带,应当综合考虑战乱带来的影响;在赞比亚等欠发达国家,应综合考虑其资金信用度,提高金融风险意识。通过这些对风险进行判断,提高自己的金融决策能力和判断能力,同时,加强海外金融合作,充分利用海外资源,降低自身的资金成本,降低海外投资风险。
2.2提高自身的风险应对能力
在海外工程投资时,需要全面了解国际形势,把控国际宏观经济,进而做出正确的决策,选择合理的海外工程,提高自身的风险应对能力。一般情况下,在选择海外EPC工程项目时,可以重点考虑一下几个方面。(1)选择与我国有良好外交的国家。外交关系良好,相互之间信任度较高,在一定程度上,能够提高自身的风险应对能力。(2)国内在海外投资较多的区域。这些区域,国内投资较多,相互之间的信任度较高,选择该区域的项目工程,周边环境相对良好,可以增强自身的抗风险能力。(3)选择汇率稳定、资金回收较有保障区域的海外工程项目。另外,应对详细了解保险政策,和保险机构合作,分担风险;了解该区域政府政策,规避政治风险。
2.3提高项目管理能力
在海外EPC项目进行中,需要合理管理各工作人员,各领导者应当提升自己的专业技能和业务水平,管理好整个团队,让整个项目工程顺利进行。因为个管理人员自身的行为、管理风格等,都会影响到项目工程的风险管理。各管理人员在作出决策时,应当多方面考虑,多方面分析,减少个人主观意志,让决策科学合理。
3、结语
总体来说,目前我国海外EPC工程在海外投资中占据着重要地位,为国民经济的发展做出了重要贡献。为让其更加顺利的发展,需要加强工程管理,控制风险,控制报价风险,控制设备及原材料采购风险,识别经营过程中的风险,提高海外金融合作能力,提高自身的风险应对能力,提高项目管理能力,让整个项目工程顺利进行。
参考文献:
[1]蔡华隽.EPC总承包项目的风险控制措施[J].中国高新技术企业,2016(11)
[2]王京燕,刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程,2015(01)
[3]商务部2015年与“一带一路”相关国家经贸合作情况报告.2015