浅谈境外水电站EPC项目管理实践经验

浅谈境外水电站 EPC项目管理实践经验

李志斌

中国电建集团国际工程有限公司 北京市 100036

摘要：一般情况下，海外EPC工程项目会受到诸多因素的影响，例如国际经济环境、国家政治等，这些因素有一定的地域性，在一定程度上，增加了工程项目的管理风险。海外EPC工程项目想要获得好的发展，想要在国外取得一定的成果，就必须要加强管理，做好风险控制。本文笔者结合自身的工作体会，探讨了海外EPC工程项目面临的风险，并提出了一些风险管控措施，以期推动海外EPC工程项目的发展。

关键词：风险控制；海外EPC工程；项目管理

改革开放以来，我国不断加强国际合作，推行“引进来，走出去”，努力让国内经济与世界接轨，并取得了较为显著的成果。近年来，我国与国外交流频繁，经济合作紧密，通信设施逐步健全，境外投资建设良好，国际间合作融洽。在这一大环境下，海外EPC工程项目也逐步得到发展，并发挥着越来越重要的作用，为“走出去”作出了重要贡献。但是，海外EPC工程项目会受到一些外界因素的影响（各国之间政治、经济有一定的差异），进而增加了海外EPC工程项目管理难度，让其面临着一定的风险，制约了他的发展。因此，需要加强风险管理，对风险进行分析和评估，并加以控制，从而推动海外EPC工程项目的发展。

1、项目实施管理情况

曼维莱水电站是水电十六局承建的第一个执行DB合同模式的项目，项目部根据DB合同项目的特点，制订了一系列相应的管理制度与章程，建立了较完善的管理体系。在项目实施四年多的时间里，各方面的管理工作均有条不紊地进行，为项目的顺利实施提供了有利保障。现将项目管理各方面的主要工作总结汇报如下：

1.1超前谋划，精心组织，为确保项目全面履约提供各项保障

作为水电十六局第一个DB项目，也是公司最大的在建项目，水电十六局对曼维莱项目的履约十分重视。在项目实施前，公司专门成立了以总经理林文进为组长的曼维莱水电站前期筹备组，并组织开展了一系列项目前期筹备会议，制定项目策划方案。经过充分的讨论，剖析了可能存在的问题、注意事项等，最终完成的策划方案涵盖了项目所在的环境、政治因素、工程特点、工程量、施工难点、重点、方法、关键线路、工期、雨季影响、合同风险、税务风险、设计风险、项目组织机构、设备配置、项目管理模式等方面。策划方案完成后提交给集团公司组织相关领导和专家评审修改。根据专家评审意见，在上述策划方案的基础上进行补充：

1）工期安排内紧外松。对比合同工期54个月，内部工期按48个月完工控制。施工资源、设计文件和永久性设备采购与运输均依据内控工期配置；

2）大胆超前决策解决跨河交通难题。根据项目现场实际情况，分析项目发展趋势，经慎重考虑，公司大胆提前购买一座长度220m价值1300万元人民币的浮桥来解决跨河交通难的问题。浮桥的提前采购和安装，为后续工程设备材料进场及工程施工创造了有利条件；

3）以当时正在实施的曼维莱电站进场道路项目为依托，提前进行电站前期勘测和临时设施修建，项目开工后，提供了直接进入施工高峰的良好条件；

4）基于曼维莱项目实施的需要，海外部成立设计管理部和成套设备部，并建立永久设备采购和设计文件的审核流程，为项目顺利实施保驾护航；

5）公司特聘请熟知欧美水电规范、了解业主需求、有设计管理以及语言方面优势的“北京欧特科新技术有限公司”作为项目的咨询服务方，充分利用该公司专业技术资源与业主、监理团队建立良好的沟通协调机制；

6）在项目组织框架上，曼维莱项目部实行“扁平化”管理架构，即纵向压缩管理层级、横向合并与减少管理部门，从而提高管理效能。此外，公司委托海外事业部（现为中西非分公司）对项目实施管理和考核。为充分利用全公司的人力、技术、管理等资源，引入公司二级单位参与项目实施，实行公司内部专业分包和工序分包相结合的方式，在项目部下设立作业指挥部，确定项目经营模式，即二级核算（项目部、指挥部），三级管理（项目部、指挥部以及工区）。在实行项目扁平化管理后，二级单位不独立设置各种职能部门，只委派少量的管理人员进入项目的职能部门，直接参与项目的管理。推行项目扁平化管理，有利于增强企业生存和发展能力、缩短管理链条、使管理更加规范、行动更加一致、为二级单位培养国际项目管理人才等。

1.2强化项目经营及税务管理，提升项目效益

曼维莱水电站项目是融资项目，中国进出口银行提供85%的资金贷款。项目开工时，喀麦隆方面提供的15%资金已支付到位。根据合同条件，工程后期资金按比例支付。在工程建设过程中，项目部及时根据项目进度，完成工程签证，提交账单，力争项目资金尽快到账。截止目前为至，工程54期账单均已签发，工程只剩5%的质保金未支付。

为加强项目经营管理，提升项目经营效益，项目部着重加强财税管理。为做好税务筹划工作，公司海外事业部专门成立了曼维莱项目税收筹划领导小组，组织开展合同“二次预算”工作，并根据二次预算成果，初步拟定外账成本利润率、营业利润率等计划指标，构建成本费用筹划项目，进一步细化措施和途径。同时，项目部还积极收集喀麦隆税收资料，组织相关人员对税务体系方面进行分析和研究，组织贯彻学习当地法规，与其他在喀的中资公司保持联系和沟通，共享信息资源，借鉴其他中资公司的经验，创新税收筹划。此外，项目部聘请当地知名会计师事务所，设立外账核算和提供符合当地税务部门要求的企业财务报告。项目部定期与外账会计师事务所举行会议，共同商讨存在的问题和事项。通过加强税务经营管理，较好地解决了施工中遇到的各种税务风险，增加了项目的效益。

1.3注重进度控制，合理配置资源

自开工以来，项目部始终牢固树立科学化进度管理理念，以合同54个月工期为底线，内控48个月工期为目标，开展工程进度管理工作。注重进度计划的系统性、优选性与动态控制。

在编制进度计划时考虑资源配置的合理性，将各项工作环环相扣，形成详细的计划系统，减少资源浪费，做到资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于文明施工和合理地缩短建设周期，加强进度计划的实际可操作性。

2、风险管理的措施

2.1提高海外金融合作能力

在进行海外EPC工程项目时，由于其国际性，应当综合考虑各个区域的政治经济特点，进而对风险进行识别，作出正确的判断。例如在伊拉克等战争多发地带，应当综合考虑战乱带来的影响；在赞比亚等欠发达国家，应综合考虑其资金信用度，提高金融风险意识。通过这些对风险进行判断，提高自己的金融决策能力和判断能力，同时，加强海外金融合作，充分利用海外资源，降低自身的资金成本，降低海外投资风险。

2.2提高自身的风险应对能力

在海外工程投资时，需要全面了解国际形势，把控国际宏观经济，进而做出正确的决策，选择合理的海外工程，提高自身的风险应对能力。一般情况下，在选择海外EPC工程项目时，可以重点考虑一下几个方面。（1）选择与我国有良好外交的国家。外交关系良好，相互之间信任度较高，在一定程度上，能够提高自身的风险应对能力。（2）国内在海外投资较多的区域。这些区域，国内投资较多，相互之间的信任度较高，选择该区域的项目工程，周边环境相对良好，可以增强自身的抗风险能力。（3）选择汇率稳定、资金回收较有保障区域的海外工程项目。另外，应对详细了解保险政策，和保险机构合作，分担风险；了解该区域政府政策，规避政治风险。

2.3提高项目管理能力

在海外EPC项目进行中，需要合理管理各工作人员，各领导者应当提升自己的专业技能和业务水平，管理好整个团队，让整个项目工程顺利进行。因为个管理人员自身的行为、管理风格等，都会影响到项目工程的风险管理。各管理人员在作出决策时，应当多方面考虑，多方面分析，减少个人主观意志，让决策科学合理。

3、结语

总体来说，目前我国海外EPC工程在海外投资中占据着重要地位，为国民经济的发展做出了重要贡献。为让其更加顺利的发展，需要加强工程管理，控制风险，控制报价风险，控制设备及原材料采购风险，识别经营过程中的风险，提高海外金融合作能力，提高自身的风险应对能力，提高项目管理能力，让整个项目工程顺利进行。

参考文献：
[1]蔡华隽.EPC总承包项目的风险控制措施[J].中国高新技术企业，2016（11）

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2015（01）

[3]商务部2015年与“一带一路”相关国家经贸合作情况报告.2015