企业招聘中常见问题和对策研究

企业招聘中常见问题和对策研究

黄禹

广东电网有限责任公司湛江供电局

摘要：人员招聘是人力资源管理的重要环节，是关系企业发展的关键管理内容。步入知识经济时代，现代企业通过招聘网罗优秀人才、为组织注入新鲜活力，以此提高企业核心竞争力，保持在市场经济中的竞争优势。本文归纳总结实践过程中，部分大中型企业容易出现的招聘管理问题，并提出相应的对策建议，旨在为国内企业招聘实践提供参考。

关键词：企业招聘；招聘实践；对策研究

市场经济下，企业“破旧立新”是常态。近年来，为积极应对市场竞争，以“变”谋发展，成为不少曾经因资源禀赋优势或占有战略机遇而发展壮大的传统大中型企业新选择。进入了新一轮深化改革期，实行“人才强企”战略，视人才为“企业发展的第一资源”，高度重视人才引进工作，也是当前大多数企业的共识。但在企业招聘实际工作中，部分大中型企业不可避免地存在一些过往并不关注但随着企业发展而逐步显现的管理弊病，甚至直接影响了公司的人才战略落地。本文将从实践视角出发，针对企业招聘中常见的问题、短板进行深入的分析、研究，并提出相应的对策建议。

一、企业招聘中常见问题及原因分析

传统大中型企业因组织机构庞大或业务领域广泛而存在区别小型企业的特殊管理难点，招聘管理也是如此。笔者认为，大中型企业的招聘管理工作容易出现以下问题、短板：

（一）招聘计划制定不够严谨

大中型企业常见组织机构复杂，也常设立有分子公司或独立事业部。在制定外部招聘计划过程中，更多倾向于通过自下而上汇总各用人主体用工需求而形成招聘计划。独立用工主体的招聘需求，多直观来源于一是生产设备增加，或生产、开发、营销等业务发展需要；二是原有员工队伍发生退休、离职等“自然减员”而产生的用人需求。

自下而上编制招聘计划的方法简单、易操作，能最大程度满足不同用人主体的用工需求，但也存在一定问题，包括容易出现“独立为政”，未与企业战略目标相匹配，预测方法过于简单，无总量控制目标导致人工成本压力逐年增大等问题。归根结底，是由于传统大中型企业人员招聘工作容易停留在以补充足够的劳动力为出发点，没有以科学的人力资源供给和需求规划为招聘管理的前提，没有根据公司战略确定招聘管理目标，没有对公司现有人力资源状况进行动态的、系统的分析。

（二）招聘运作团队不够专业

在招聘实施环节，直接参加测评的工作人员往往是由“人力资源管理人员+业务人员”组成。实际上，在人员素质测评工作上，由于参与测评的工作人员并非人力资源专业人员，未经统一培训或培训过于简单，容易出现面试流程不规范，面试提问方式不科学，测评效度不高等问题，最终影响了招聘质量，损害了企业形象。这是由于临时组成的面试团队，在专业知识、实践经验等方面水平参差不齐，在未经培训的前提下，缺少必要的招聘知识、手段与甄选评估技术，实施过程直接影响了招聘效果，导致招聘结果与预期目标存有偏差。

（三）纪律监督机制不够完善

大中型企业员工队伍规模大，出现“裙带关系”或“走后门现象”的可能性也随之增大。对大中型企业而言，为确保企业招聘的是真正企业需要的人才，而非“裙带关系人员”，也避免在招聘过程中，时常出现的“打招呼”现象，破坏了面试秩序，建立配套的招聘管理工作纪律监督机制显得尤为重要。导致出现“打招呼”现象的常见管理漏洞包括：一是非流程化、标准化的招聘程序，放任下属分子公司或事业部“各自为政”式吸纳人员；二是面试人员缺乏选拔标准和选拔程序，面试成员的行为不被监督和约束，则容易被利益驱动，做出违背职业道德的行为；三是招聘效果的评价机制缺失，对入职人员缺少后续跟踪考察机制，对人力资源部或下属分子公司招聘质量缺乏考核评价，投入产出效率低下。

（四）招聘渠道和测评手段匹配度不高

企业外部招聘常见有校园招聘和社会招聘两类渠道。校园招聘的新员工来源于刚走出校园的应届毕业生，其优点是可塑性强，对薪酬要求不高，企业可根据需要进行定向培养等，其缺点是应届毕业生工作经验不足，不能快速胜任工作，需要花费更多的时间和资源进行培养。常应用于招聘工作的测评手段主要有知识测验和结构化面试两种工具，企业出于成本考虑，在新员工招聘中，情景模拟、无领导小组讨论和文件筐测验等评价中心技术很少使用。选拔性测评强调测评的区分功能，过于单一的素质测评手段存在较大的局限性，导致后期出现人岗不匹配的概率增加，同样也会导致人员离职率过高的问题。

（五）未主动规避招聘管理中的法律风险

刚成长起来的大中型企业，在过渡期若未能改变过往采用的粗放管理模式，则容易在招聘管理中忽略一些潜在的法律风险。例如，公开发布的招聘信息内容不全面，容易致使应聘者不能准确了解其应聘工作的有关信息；新员工入职前信息审查不严谨，容易因虚假信息发生用工纠纷；试用期岗位任职资格条件不明确，不利于试用期考核或解雇试用期内不胜任的新员工等等。潜在的法律风险若未得到有效管控，则容易导致新员工离职，增加企业招聘成本，甚至引发法律纠纷，影响企业声誉。防控招聘管理潜在的法律风险，关键是建立成熟的风险防控机制，以及提高企业人力资源从业人员法律风险意识和专业能力。

二、解决招聘管理常见问题的对策建议

（一）制定基于公司战略的人力资源规划

人力资源规划是对企业人员供给与需求进行分析预测，并根据预测制定人力资源招聘计划。人力资源规划必须与企业总体发展战略相匹配。例如，假设企业未来的发展目标是积极参与市场竞争，不断提升核心竞争力，并以“减员增效”“技术革新”“机器代人”等作为其实现转型的重要手段，则企业未来一个阶段人力资源规划的总体目标可以明确为严控用工总量增长，用工管理重心转移至内部冗员治理、培养高素质人才、打通内部职业发展通道和实施内部缺员补充计划等。基于严控用工总量增长目标，人力资源需求预测建议可按以下步骤进行：

1.科学核定企业定员，常用定员方案包括设备定员法、岗位定员法、人员效率定员法等。

2.进行人力资源盘点，动态掌握、分析现有岗位缺员、超员以及在岗人员是否符合任职资格条件等情况。

3.根据员工基本信息预测本年度自然减员人数和减员岗位情况。

4.根据定员情况和自然减员预测情况，得出整体的人力资源需求预测，并应着力通过人员内部调剂计划，均衡内部人员配置。

5.针对无法通过内部人员调剂完成补缺的空位，在不超过定员总量的管控前提下，制定企业外部招聘计划。

（二）建立面试专家库

为克服参与人才测评的团队成员素质参差不齐和规避“打招呼”现象，企业可采用集约化管理手段，建立企业高层领导人员直接管理的面试专家库，统筹组织面试工作，将资源和权力进行集中。具体做法包括：

1.选拔高素质人才建立专家库。从企业内部中选拔一批高学历、专业知识扎实、实践经验丰富的各领域专业人才组成专家库。

2.常态化开展招聘管理培训。对专家库成员常态化开展工作岗位职责、招聘管理技巧和职业素养等方面的培训，打造责任心强的专业化招聘队伍。在招聘过程中，专业化的招聘队伍能更好地展现企业形象，是企业宣传的排头兵。

3.系统制定测评标准体系。基于完善的岗位分析基础和完整的岗位说明书，在招聘前明确招聘岗位的学历、经验、知识、技能、能力、个性特征等的资格条件，配套准备面试试题及参考答案，制作面试评分表等，系统建立一套客观的评价标准。

4.建立面试随机分配机制。在正式开展面试前随机抽取专家组成多个面试组，根据应聘岗位将应聘人员随机分配至对应面试组，通过随机配对的方式，最大限度降低“作弊”的可能性。

5.建立纪律监督委员会，通过“线上监督”“专人督查”“监督热线”“违纪严惩”等措施，将纪律监督贯穿企业招聘全流程。

（三）合理运用内部招聘和社会招聘

目前，企业可选择的招聘渠道是多种多样，一般分为内部招聘和外部招聘。外部招聘主要包括校园招聘和社会招聘两大类，其中，社会招聘包括猎头公司、人才市场招聘会、网络招聘、传统媒体广告招聘等渠道。科学合理的招聘渠道不仅可以大大提高招聘效率，而且能降低招聘成本。为有效补充人才，积极应对日益激烈的市场竞争，匹配企业战略路线，加强内部招聘和合理实施社会招聘，显得十分迫切。例如，对企业内部紧缺、校园招聘毕业生缺乏实战经验的空缺岗位，通过社会招聘可以快速寻找到胜任岗位要求的人才。对于公司内部较高层次的空缺岗位，在内部人才充足的情况下，可通过内部招聘的方式进行补充，让职位空缺逐级下移，最后通过校园招聘解决较低层次空缺岗位的需求问题，建立良性循环机制。加强内部招聘和社会招聘，实行“内部招聘为主，外部招聘为辅；校园招聘为主，社会招聘为辅”招聘策略，是大中型企业可选择的有效策略之一。

（四）引入评价中心技术

评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。为节约招聘成本，“一刀切”采用“知识测验+结构化面试”的测评方法，对于部分管理岗位和强调创新性岗位则显得过于简单，已不能适应企业日益发展的管理需求。对于需要从外部引进高层管理人才（如职业经理人等）的企业，可探索引入评价中心技术进行测评和选拔，丰富测评手段。评价中心技术不同于传统的笔试、面试，可通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上部分工作样本测样等传统工具，全面对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。应用评价中心技术的关键环节包括明确目标岗位的素质要求、科学设计测试方案、开展对测评师的培训和测试评估等。

（五）建立用工风险防范机制

增强招聘管理的法律风险意识，梳理企业招聘过程中的法律风险点，建立相应的风险防范机制，主动规避在招聘过程中可能出现的法律问题。具体措施可包括：一是规范发布招聘信息，避免在公开的招聘信息中出现歧视、误导等内容，完整发布招聘录用条件，做好校园宣讲工作，避免夸大宣传。二是规范招聘实施环节，把好“细节关”，可根据招聘规模借助第三方专业招聘公司力量，提高招聘实施环节的专业性。三是实行背景调查制度，把好员工“入门关”。在新员工入职前，通过从毕业院校、过往工作单位或上“学信网”等相关网站搜集资料，多方面核实新员工的个人资料真实性，切实做好入职前审查工作。四是及时签订劳动合同，合理约定试用期期限，明确岗位任职要求并向新员工示明，科学开展试用期考核等。

三、结语

人员招聘是人力资源管理的重要环节，是关系企业发展的关键管理内容。步入知识经济时代，企业通过招聘网罗优秀人才、为组织注入新鲜活力，以此提高企业核心竞争力，保持在市场经济中的竞争优势，是企业发展的必由之路。关注企业招聘过程中的问题并提出对策，是人力资源从业人员的重要课题，这个课题需要我们不断深耕细作。

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