国际EPC工程总承包施工管理探讨

国际 EPC工程总承包施工管理探讨

李扬 1 白洁 2

济南市章丘明水古城旅游发展有限公司 山东省 济南市 250204

摘要：在“一带一路”倡议不断深化、国际产业链融合不断加深的大背景下，我国工程建设企业承接国际工程项目的规模不断扩大。EPC总承包模式作为一种重要的投资建设项目管理模式，是我国资源开采、钢铁冶金等诸多行业承接国际项目的主要模式。项目管理理论认为，工程项目管理的目标是在一定时间周期内，在一定的预算成本内，在适当的性能和规格下，得到客户的认可。施工环节作为EPC总承包项目实施的最后环节，具有生产流动性大、外部制约性强、生产周期长、涉及相关方多、协调关系复杂等特点，对项目管理目标的实现至关重要。

关键词：国际；EPC工程；总承包；施工管理

1国际工程EPC项目的管理要点

1.1充分发挥设计的主导作用

一直以来，设计环节都是国际工程EPC项目管理工作中的重点，建筑企业若想有效提升国际工程EPC项目管理工作质量，首先就是要充分发挥设计环节在国际工程EPC项目管理工作中的主导作用。一方面，建筑企业要根据国际工程的实际要求及整体方案，对设计环节进行调整和优化，进而确保后续管理工作能够顺利进行，并为后续工作奠定基础。另一方面，企业要对国际工程EPC项目管理工作中的设计环节进行突破和创新，确保设计工作具有完整性和针对性，进而更好地拓展国际工程EPC项目管理工作的设计范围，使得设计、采购、施工等环节进行更好地衔接和结合，有效提升国际工程EPC项目管理工作质量。尤其是对于一些规模较大的国际工程项目，在进行设计工作时，不仅要针对业主的需求来进行设计，还要根据国际工程的实际情况，来将设计工作拓展到战略层面，并不断进行深化和完善，使得国际工程EPC项目管理工作更加具有完整性，并且对后续其他的管理工作，提供指向性的作用。

1.2确保项目管理的实效性

设计、采购及施工环节是国际工程EPC项目管理工作中的核心组成部分，要想更好地提高国际工程EPC项目管理工作的质量，就要将国际工程EPC项目管理工作中的设计、采购以及施工环节进行有效的衔接和结合，来确保国际工程EPC项目管理工作的实效性。例如：在实际的国际工程EPC项目管理工作过程中，要以增加投资效益为主要的管理目标，来对国际工程EPC项目管理工作的模式和机制进行设计，使得设计、采购和施工能够在工程项目规定的情况下，进行有效的衔接。这样一来，就可以通过国际工程EPC项目管理工作来对国际工程项目的成本、质量以及流程进行更好地管控，并且在一定程度上使得国际工程EPC项目管理工作中的各个环节进行了有效的互动，不仅能够加强管理人员之间的沟通和联系，避免出现信息不对称等问题，还能够更好地保证国际工程EPC项目管理工作的实效性。

2国际EPC工程总承包施工管理措施

2.1施工管理实务的标准化

目前中国工程公司承揽的国际工程项目，主要集中在亚洲、非洲、拉丁美洲等国家，这些市场的设计标准和施工管理标准基本都是以欧美标准为主，施工管理的流程和标准与国内不同。承揽国际EPC总承包项目的工程公司往往是以设计和设备供货为主的企业，这些企业，在国内EPC总承包项目中，较多依赖国内的施工分包商实施施工环节，在施工管理能力方面相对较弱。面对国际市场时，即使国内传统的施工企业，由于不同的市场环境和管理标准，相比欧美日韩的工程公司，也并没有太大的优势。而对施工本就不太擅长的EPC总承包公司，应对就更为吃力。同时，施工管理是一个临时性的工作，项目部成立时，管理人员往往都是从不同的部门、不同途径组织到一起，管理人员的工作背景和工作方式一般不一样。如何使项目部的人员迅速磨合，形成合力，也非常关键。

为解决上述内外两方面的问题，工程公司有必要建立一套针对国际工程市场，结合工程公司自身特点的标准化管理体系，使不同背景的施工管理人员有章可循，同时满足项目执行标准国际化的要求，体现工程公司自身的特色，逐步输出满足国际工程项目要求的自身标准。

施工管理主要分为HSE管理、质量管理、进度管理、施工成本管理、施工技术管理和施工现场管理。针对上述施工管理的不同方面，对于具体的国际工程项目，在项目初始阶段，应该根据项目实际情况，在满足项目合同约定和工程公司内部管理要求的前提下，建立施工管理各环节的工作流程和作业文件，使各岗位的人员工作有目标，行动有规章，按规定的流程推动项目进展。同时，利用工程公司在设计和设备供货方面的技术优势，在过往的工程经验基础上，对每个岗位建立作业指导手册，保证不同背景的项目部人员，按照统一的标准去工作。让项目部的每个成员都清晰的知道，作为EPC总承包项目部的施工管理人员，每个岗位应该做什么，怎么做，每个岗位做好的具体标准。

相对来说，大部分中国工程公司对国际标准普遍不熟悉，更没有根据通用标准和企业传承形成自己的企业标准。即使承担工艺设计和设备供货，在合同实施中话语权也不强，容易给业主造成比较低端的印象。因此，中国工程公司，应该重视总结项目经验，建立自己的企业标准，提高施工技术能力和管理能力，改善公司形象。如果EPC总承包商执行的是自己制定的施工标准，不管是相对客户的对外话语权，还是相对施工分包方的对内话语权，都会有很大的不同。也有利于在之后的国际工程建设市场中，争取更好的合同价格，也有利于我们国家的相关标准国际化。

标准的建设不是凭空而来的，都是根据过往项目的经验教训的总结。每个项目执行完毕，总会有不同的经验教训，这些经验教训，往往掌握在不同的项目参与人员手中，随着项目部人员的变动，这些知识和体会很可能会消散。把这些通过项目的实施积累的知识和体会总结出来，对于工程公司的后续发展意义重大。

2.2落实精细化管理体系

落实精细化的管理体系有助于提高国际工程EPC项目管理工作的效果和质量，并且能够对国际工程EPC项目管理工作中的各个环节进行规范。首先，建筑企业在进行国际工程EPC项目管理工作时，必须要确保设计、采购和施工环节的协调性，确保三者之间有效衔接，进而更好地促进各个部门之间的沟通和合作，来落实精细化的管理体系。其次，建筑企业要制定明确的管理制度，对国际工程EPC项目管理工作中的各个环节进行严格的管控，确保管理工作的全面化和全程化。例如：建筑企业可以在国际工程EPC项目管理体系中建立严格的监督机制，来对国际工程EPC项目管理工作进行事前、事中和事后监督，不仅能够提高国际工程EPC项目管理工作的效率，还可以提升其最终的落实效果。

2.3进度管理

总价合同(LUMPSUM)和人工薪酬+管理(T&M)分包模式下，进度管理的特点和侧重点也不同。总价合同(LUMPSUM)总价分包模式下的进度管理跟国内和中东模式类似，不同的区别在于天气影响、甲供材料到货、现场界面影响都会造成分包单位向总包索赔，拒绝索赔的概率比较小。那么就需要在招标阶段更多的预计到后续可能的延误事项，在合同进度描述方面尽可能的留有余地，能做到的就是基于经验，减少索赔。人工薪酬+管理(T&M)模式下，分包商对进度都缺乏足够的动力，只有工期延长和人工时增加对他们是有益的。

3结论

综上所述，在进行国际工程EPC项目管理工作时，要充分发挥设计的主导作用，来进一步保证管理工作的实效性；同时，建筑企业还要改变传统的管理理念，建立完善的管理机制，并不断创新管理制度，落实精细化管理体系，来对国际工程项目进行全方位的管理，进而有效提高国际工程EPC项目管理工作质量。

参考文献

[1]郭维纲.国际工程EPC项目管理要点及对策[J].工程建设与设计，2020(07):272-273+276.

[2]史桂合.浅谈国际工程EPC项目管理要点及对策[J].项目管理技术，2018,16(07):111-115.