浅析海外工程项目员工属地化管理

浅析海外工程项目员工属地化管理

何寨

中国葛洲坝集团机电建设有限公司

摘要：近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。本文以阿根廷NK/JC水电站为例，对境外项目属地化用工问题进行分析，提出应对措施，以期为境外企业规避和管控风险提供借鉴。

关键词：海外项目；员工属地化；管理

一、属地化管理的意义

纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是中国工程承包企业向深度开发和系统性经营的必然选择；是推动共建“一带一路”高质量发展、不断增强参与国际经济合作与竞争优势的必经之路；是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。

2. 属地化管理的优势

（一）降低成本

员工属地化最直接的影响就是降低成本。目前走出去的施工企业基本市场集中在亚非拉国家，这些地方大多经济欠发达，当地人工工资较中方员工低很多，具体可参考表1。

表1：中方员工和阿方员工对照表

（二）降低人员流动影响

目前受疫情影响，一方面很多人不愿意出国工作，另一方面办签证手续复杂，从申请到签证办下来的周期长达半年之久，这造成了现场人员紧缺的问题。且一般新分大学生经过一年时间培训及现场锻炼才能承担起项目关键岗位的管理工作，同时这个时间段也是退场高峰期，受长时间离家的煎熬及单调的项目生活影响，他们不愿在施工现场坚持下去；中方一些高级管理人员也面临同样的问题：同样是拿年薪，他们更情愿呆在国内，对家人能有照应。项目部人员流动性过大必然会给项目的正常运作带来一定的影响，造成管理缺岗或交接不利的不良影响。而员工属地化管理则能极大地避免上述问题的出现，能将人员流动的影响降到最低，使项目部管理更加高效。

（三）促进交流与融合

境外施工是一个文化交流与碰撞的过程。通过招聘当地人员，可以在沟通合作中不断学习对方的语言和文化，逐渐化解隔阂，增进中方员工和当地人的关系，规避和管控中方企业在当地施工的风险，更加有利于各项工作开展。

（四）带动当地就业

海外项目很重要的社会意义在于为当地创造就业岗位，为当地居民创造收入，为当地政府带来良好的经济效益和社会效益，同时让我们的企业能更好更快地被当地接纳。笔者多次出门都会遇到当地居民热情打招呼，询问现场建设情况和岗位饱和程度，大家都对这一国际工程表示热烈的欢迎和支持。通过在当地树立良好的国际企业形象，能为进一步开拓市场创造有利条件。

三、属地化管理存在的问题

（一）能力不足

以阿根廷NK/JC水电站建设为例，当地管理人员和劳工大多数之前没有大型水电站工作的经历，招聘进场后需要一定的学习过程。因为经验欠缺，不能辨识危险源，有很多劳工在机电安装过程中受伤；很多技术人员也是一边工作一边熟悉图纸，对他们来说很多都是新奇的领域。另外因为受工会的过度保护，一些劳工干活不积极，却有恃无恐，这都对工程建设造成一定的负面影响。

（二）工会干预

国外的工会普遍势力大，他们大多采用欧美的法律体系，最大化地为工人争取利益，有时为了博得工人对他们的支持，很多时候会吹毛求疵，向中方管理层提出严苛的要求。加上当地劳工普遍文化素质较低，他们更容易相信工会的解释，有时也会被误导。诸如工会规定中方人员不能到现场干活，只能进行指导；不准开叉车吊车，只能由当地人操作；因为伙食不行，要求罢工；因为工资迟发一天，要求罢工等事屡屡发生，这种只手遮天的权力在很大程度上制约了工程的正常开展。

（三）沟通不便

受语言、文化和环境的影响，部分中方人员会因为沟通不善和当地劳工产生矛盾。这体现在以下几方面：一是因为不会外语，带班人员与自己所管辖的劳务只能进行最简单的交流，交代给外籍员工的工作任务可能由于沟通出现偏差。二是文化间存在差异。比如在中国，当我们当着众人的面夸奖某位员工时，其他人会很自然地看成是树立榜样，告诫自己要对标看齐；但在一些国家，未受到表扬的人会产生怨言，觉得自己的付出没被重视，甚至报告工会，表示这是一种歧视的行为。三是多数中方带班人员性格豪爽，有时因为一些急事不自觉地提高嗓门，催促当地劳工，这也会造成双方的矛盾，有时甚至造成恶性的罢工事件。

四、属地化管理的合理化建议

针对阿根廷的劳动力市场现状，结合属地化管理经验，特别是施工企业大规模使用属地化用工的风险应对，对海外属地化用工的管理提供几点建议：

（一）严把招聘关

充分介入属地劳务用工的招聘环节，严控属地劳务用工标准，确保劳务用工招聘质量达标。合理利用好当地员工“试用期”制度，对不适应工作环境、不服从工作安排、工作能力不达标的属地用工在试用期内及时退回，减少用工风险。

（二）交流与沟通

建立良好沟通机制，构建和谐工作氛围。一方面企业应加强与当地工会联系，建立融洽关系，注意工会的关注点和提出的问题，及时采取相应措施。但沟通的同时应做到不卑不亢，对工会提出的不合理要求要果断拒绝。另一方面要建立健全人力资源管理规章制度，确保制度制定的程序合法、内容合法。此外应创造平等和谐的工作氛围，了解员工想法和需求，提高跨文化融合水平，对于不同时期进入公司的员工或不同工种的员工，要做到一视同仁，避免员工产生被不平等对待的感受。最后要防止将国内劳务管理的习惯和经验简单照抄照搬到海外项目中去。规避不尊重当地风俗或者语言用词不当引发管理冲突的风险，将罢工、阻工等恶性事件消灭在萌芽状态。

（三）管理人员属地化

由于语言不通和文化差异，大量使用中国籍管理人员和技术人员，势必造成管理难度加大，间接成本也相应增加。作为“一带一路”的国际化企业，必须强化“属地意识”，积极采取当地人管理当地人的方式，在外籍员工中积极选拔和培养一批忠于企业、责任心强、有管理能力的人员，通过他们传递信息和思想，提高沟通能力。阿根廷水电站NK/JC机电项目部通过招聘当地带班人员，极大地提高了工人的干活积极性；通过招聘质量人员，达到了更加方便快捷地与监理沟通的效果，用实际经验证明了管理人员属地化的必要性和重要性。

五、结语

员工属地化对于拓展海外市场的施工企业来说，是必由之路。今后的努力方向，是不断推进“人力资源本土化”的管理模式，让更多的当地员工经过培训成为项目部管理人员中的一部分。虽然境外属地化用工存在一定风险，但只要我们遵守当地法律法规、加强人文关怀、合理应对，则可以有效规避风险，树立企业良好形象，提升我国企业国际市场竞争力。

　　参考文献：

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[2] 沈琴琴.境外中资企业劳动用工现状及存在的问题[J].生产力研究，2012，（6）.

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[4] 崔阳,张苏娟.国际工程企业属地化员工培训策略[J]. 国际经济合作. 2014(02)