浅谈如何实现赋能领导力

浅谈如何实现赋能领导力

宗慧

中国人民大学 北京市 100872

【摘要】 随着互联网行业的快速崛起，影响着关联行业快速变革。未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。组织的功能被重新定义了，领导者的身份也应当重新定义了，随之而来的是领导者的核心价值观和关键能力的重定义。领导力已经广泛受到组织的重视，领导者作为带领团队实现目标的人，需要清楚的知道自己的职责及所要到达的目的地和到达路线。本文旨在研究领导力对于组织的意义，并在了解意义后探讨如何能让领导者定义和理解领导力，并获取领导力。

【关键词】 组织；领导；领导力；赋能

一、引言

互联网时代之前的传统企业战略并不会轻易改变，大多数企业领导者的核心人物是落实既定的战略方针。而互联网时代的领导者，则需要持续不断地根据外部环境的变化调整其战略、设计其业务。在带领团队达成目标的过程中除了按设计好的业务方针执行，最不能回避的事情就是面对变化。如果领导者不能带领自己的组织提前遇见变化、处理变化，则会遭遇被变化破坏组织的命运。成为一名好的领导者不在于权力、权威，也不在于告诉人们该做什么，它是关于致力于在你的组织内创造更好的变化-并能够激励其他人也这样做。你可能在不知不觉中成为了工作中的领导者，因为真正的领导力来自内部，而不是来自职称。

二、领导力涵义

领导力的研究在领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，我们需要清楚的是：什么是领导(lead)？一个头衔或职务不能自动创造一个领导，领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程。美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 所以，领导的主要职责主要包括以：引导、团队成员、目标、实现过程。

而领导力又是什么？有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现组织愿景的人；也有人认为，领导力是先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；领导力是影响一个群体实现愿景或目标的能力，是决策的过程，主要处理变化的问题，通过开发愿景确定前进方向，把这种愿景与人进行交流，并激励他人克服障碍实现愿景。领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人。领导力也可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导要去的地方，不是简单的服从。我们可以在各个层次，各个领域看到领导力。哈罗得·孔茨（Harold Koontz, 1908-1984）：领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或者过程。

三、什么是赋能领导力

“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”——约翰·科特（John P. Kotter）

引言中提到未来组织功能将变成赋能，不再是管理或激励。在重新定义组织和卓越领导者的特征和关键行为后，我们将赋能领导力做了以下几个关键要素的提炼：

成长

传统的领导者把精力用在组织的绩效持续增长上， 而赋能领导者把更多的精力关注在员工的成长上。绩效考核周期之时，当期绩效就变成经营指标的达成率，新一年的组织绩效还能否持续就要看组织的可持续发展性，这就包括了团队的精神状态、能力和方法等。赋能领导者必须深谙这种道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长。环境的变化也要求组织持续学习和发展，也唯有如此，他们才能完成下一周期的组织目标。

从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩增长的需要，更是员工自身成长的必需。同样，赋能领导者更需要关注自身的持续成长，且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有能力和资格继续带领精英团队。

授权

在传统组织中，我们通常认为领导者是最聪明、最有主见也最有经验的前辈，组织中事事都请示领导。领导者也希望对自己的业务和团队有掌控感，但往往领导者的掌控得越多，员工的自由度就越少；领导者越强势，员工越抵抗；领导者过分关注组织，组织则没有发挥的空间；团队内精英员工可发挥余地有限，组织信任度会随之下降。而在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是最有经验的了，专项能力也不再是最强的了，很多时候经精英员工的部分能力已超过领导者，这就要求领导者给员工足够的信任和授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必需，更是精英员工在工作中成长和享受工作的必要条件，员工只有在这样的环境下，才能充分发挥自己的优势，激发员工自主效能。

授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工在工作中能找到主人翁的感觉，正如里德 · 霍夫曼(Reid Hoffman)在他 的《联盟》(The Alliance)中所讲的:“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”只有在这种模式下，精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获最大的工作乐趣和成就感。

成就

传统领导者最大的成就感源自组织绩效，而领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都有赖于领导有方。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，诺埃尔 · 蒂奇(Noel M. Tichy)说:“成功的领导者会教导他人成为领导者。”领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来亲自抓业务，趾高气昂地要求和控制团队转移到授权、支持和辅导员工，使得他们取得成功，这是非常难以转变的事情。领导者也会担忧，这样会不会让自己没有了威信，丧失了领导者该有的架势，以后在团队中如何赢得组织的尊重，自己的功劳是否会被抢夺或稀释等等。事实上，当老师比当领导更难，也更能赢得下属的尊重!当然我们指的老师，是指在员工遇到疑惑和困难时，能够答疑解惑、传道授业，而非事事好为人师，高高在上。

成就员工包括给员工足够的施展空间、必要的支持指导和一定的资源保障，让员工直接感受到工作给他带来的成就，这里所说的“成就”既有成就下属的意思，又有给下属成就感的意思。帮助员工在工作中寻求和实现成就感，是赋能领导者的重要责任，成就感需要领导给予信任、授权和成长，历经过挑战和实战，才能真正获得和感受得到。很多时候领导者给员工成就感远远比给他知识技能、方法工具还有效果。

迭代

互联网时代已经不会预留时间给组织先做需求分析，再做设计深化，而后开发和测试出工程化的体系和系统。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想，也称之为：敏捷迭代。在开发产品时先做出一个简单的模型，称之为最小化可行性产品(Minimum Viable Product, MVP)，然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，通过不断修正和改良产品，最终开发出适应市场的需求。这种敏捷迭代的思想已广泛使用，赋能领导者亦可以此作为重要理念和做事方法。事情没必要也不可能全部改进到最完美的状态再开始工作，而是有了雏形就快速付诸实践，稍有成效即可进行回顾和复盘，采取及时的纠正措施再融入一些新的想法。在每一次迭代中，业务在发展，参与的员工也必然要跟着成长，而领导者本人则更要持续的成长，一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。

正因为如此，赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，员工和领导都得到了磨练。这也就是我们经常说到的相互成就，只有相互成就，才能让组织走的更远，才能支持业务的持续发展。

这4个关键因素可以概括“赋能领导力”，当然赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代，持续迭代是生命力旺盛的标志。

四、赋能领导者必须的三大能力

构建人脉

一个人的人脉会随着自身的发展和成长而变化的，就像有机体一样。人脉的发展标志着一个人成长的方向，人脉之所以发生了变化，有主观和客观的原因：客观上会因为工作范围或职位等级发生了变化；而主观上有意识的规划和经营人脉，会在发展的路程中起到不可忽视的影响程度。田俊国老师在《赋能领导力》一书中提到：“你认识谁比你是谁更重要。”

人们经常身处在社交活动中，每天的吃饭、聚会、健身，区别仅在于和谁一起发生这些行为。而我们的社交活动有多少是有规划和有意识的开展的？有多少是随机发生的呢？我们会发现那些快速被提拔的人总是在策略性的开展人际关系活动，他们就是在规划者自己需要结识什么样的人，要有策略性的接近他们。接近目标人群只是渠道，而战略性的规划自己的人脉圈需先强化自我标签，让对标的人脉圈对个人的认知有清晰的定位和匹配度。至此，在这样的人脉圈里的信任度和认可度则会随之提升。我们会发现人脉不是追求来的，而是吸引来的，因此，只有自己变得足够优秀，才能获得有效的人脉。职场上仍然有一个很有趣的现象，位高权重的人更愿意帮助那些他们认为有潜力有前途的后辈，在知识和人脉上都愿意给予帮助。

总而言之，先塑造自己想要进入的人脉圈所需要的形象和价值，再有计划、有节奏的拓展和进入自己想要进入的人脉圈。

传播思想

我们都知道沟通是解决问题的最有效的方式。有人统计，越高级别的领导者将沟通的时间投入越多，沟通除了解决问题，也可以传播思想。但总是按说教式或以说服对方作为目的的沟通，对方接受的机率并不高。讲故事会比讲道理更有效果，更有说服力，这是因为在商业社会，人们已经厌倦了论述体，更容易接受描述体。

情绪智力，又称情绪智商，简称情商。是一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义、在传递模型中相应调节自己的情绪的能力。它是指个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力。情绪智力的重要性在于，那些能够察觉他人的情绪、控制自己的情绪、完美处理社会活动的人，在工作上也能够获得有利的帮助，从而实现自己的想法。高情绪智力的人在工作中会有不错的表现。马云先生推广淘宝的经典例子值得我们品味，简单的100多个字，仅花了一分钟就完成了推广的任务，丝毫没有让人感受到推销，效果却远比滔滔不绝的推销文案好。

6年前我刚出淘宝网的时候，我告诉以为做皮具生意的老板：”把你的生意放到网上来做吧。“他说：”我先看看。”4年前我再次告诉他同样的话，他说：“有时间再说吧。“两年前他找到我说“我的生意都让网上那些小孩抢走了。”

当然，我们不是马云，没有那么多自己的故事可以打动别人，但是我们设身处地的想象小时候老师讲那么多知识点总是让我们难以集中注意力，这正是因为没有共情，没有思想层面的传播。情绪是一种能量，更是一种影响力资源，我们上课总是能被爱讲故事的老师所吸引，他们也就是拥有着这份感染力，通过情绪和讲故事的方式传递着信息。

总之，领导力的本质是影响力。用讲道理的方式显然无法有效的触达心灵，用丰满的故事比骨感的道理更能打动人。赋能型领导者更应该善于讲故事，善于发现故事素材，做好故事包装和关联性的打磨，传播动人的有影响力的故事。

反思觉察

在商业和职场中，越来越多的管理者比下属年轻，很多年长的、经验丰富的下属不服气自己为什么会被后辈超越。他们忽视了反思，重复着十年如一日的工作，积累的只是重复性的经历，仅有的优势是可以避免重复出现已发生的错误。行万里路，不反思只是个邮差，经历和经验之间的本质差异就是反思。读书时成绩优异的总是那些爱思考和复盘的孩子们，职场中也正是那些爱反思的人脱颖而出走上领导者的位置，商业中更是需要不停的反思和琢磨业务发展的优势和阻碍。

反思就是思维和心智的更新迭代，就像App总是在不停的更新打补丁，我们的心智也需要常常更新。霍华德·加德纳把反思智能作为人的8大基本智能之一。反思的根本目的是将过往经验进行萃取有价值的元素，加上自己的总结进行体系化的建设和更迭。领导者带领团队反思的整个过程不仅优化了自己的思维模式，也持续在帮助组织做思维模式的更新迭代。只有组织持续反思，才能使组织预测和提前做好应对环境变化的策略，抗风险能力增强。

意识的局限使得人们总是站在自己的立场和角度思考问题，换位思考是常常挂在嘴边，却是难以实现的境地。但是，只要我们冲出自己意识的束缚，从对方的心灵看问题，才有机会觉察事件的真相，做出合理的决策。

五、结语

总之，在互联网时代，已经摒弃了工业化时代对组织和领导的传统定义，对组织和领导力已经提出了新的要求。组织不仅仅是领导者做决策，工人充当手脚完成任务，领导力已经是需要提供组织的平台，让员工发挥他们的核心优势和创造力，绽放出生命的光彩。员工再也不是完成任务的工作，而是事业的合作伙伴。

参考文献

田俊国，赋能领导力[M],杭州：浙江人民出版社，2017