基于合约规划的房地产项目动态成本控制体系研究

王晨曦

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摘要：随着国家宏观政策调控及行业竞争的加剧，房地产市场日益规范化，利润水平逐步回归理性，传统的“事后核算型”的成本管理思想已经不能满足房地产企业的需求，合约规划的成本管理理念逐渐被引入并获得广泛认同。本文主要对房地产项目在成本预算与计划阶段进行有效的目标成本、合约规划管理。在成本实施阶段基于合约规划模板进行合理的成本控制，在成本核算与分析阶段通过各个部门对各项目单元发生的成本数据进行收集汇总，对成本进行分析，及时发现问题并采取相应的措施。在成本后评估阶段主要从成本管理后评估和采购管理后评估两个方面开展研究。

关键词：合约规划；动态成本；控制体系；

1引言

房地产的消费和投资所具有的特殊性致使房价经过十多年的连续增长，出现过度虚高，房地产行业的泡沫与日俱增。面对目前严峻的国家宏观调控政策、萧条疲软的市场以及行业成熟度的不断提高，中国房地产必将迎来房价的合理回归和“大洗牌”、“大整合”时期，房地产的微利时代即将到来，由此引发的房地产企业在市场竞争中的形态、方式和内涵等方面也必将发生深刻的变化。 在目前这个大背景下，面对严重不利的房地产发展形势，为了有效应对房地产市场的变化，许多专业的房地产开发企业未雨绸缪，纷纷加强了对开发成本的管控力度。像万科、中海、龙湖这样的大型专业化房地产开发企业甚至都已把成本管理提升到了战略高度，试图通过有效的方式控制开发成本以提高企业的利润率、降低企业运营风险和拓展生存空间，并最终形成企业自身的核心竞争力。

2成本预算与计划

2.1 目标成本管理

目标成本分解是指将确定后的目标成本进行分解，并将其落实到企业内部各产品、各环节、各职能部门和各层级成本科目的过程，目的在于明确责任，确定未来各单位、各部门的成本控制目标。目标成本分解是否合理，直接关系到目标成本的执行效果。房地产企业目标成本主要从纵向和横向两个维度逐级进行分解。

房地产项目投资估算及设计阶段可分为投资决策、概念性方案设计、方案设计、初步设计、施工图设计等五个阶段。随着项目的开展及设计的不断深入，项目的各项技术经济指标也由企业的测算指标逐步转为具体指标，目标成本测算也逐步深入，因此目标成本的编制可分为五个阶段。目标成本的优化是在前一阶段确定的目标成本基础上进行的优化，为保证项目利润的实现，目标成本的优化原则上不能超过已确定的目标成本。

2.2 合约规划管理

合约规划是将合约策划和目标成本融合，实现目标成本与合约管理的有效衔接。在项目初期明确合同清单和招标采购业务安排，将目标成本分解到各个合同，前置控制合同成本及签约，并在动态成本控制过程中基于合约规划进行目标成本跟踪，实现目标成本管理与合同管理的业务体系协同。合约范围的梳理是非常重要的，如果合约范围在前期界定很模糊，后期的合约金额测算就会不准确，进而对后续变更、签证带来非常大的影响。，明确合约的标准要素，确定合约的数量是合约范围确定的前提。房地产企业可以按照C_pBS 进行合约范围的划定，将每一个需要做的工作按照分部分项工程逐层分解下去，得到最末级的细项，然后根据合约内容将每个细项进行打包，划定合约所对应的成本科目。在此过程中可以检查成本科目是否全部包含在合约内，从而实现项目全覆盖、不漏项。

3. 基于合约规划的房地产项目全过程的成本控制

3.1 投资估算阶段的成本控制

房地产开发项目的投资估算是指在做初步设计之前，进行的项目可行性研究中的一项工作。前期阶段由于项目设计方案尚未最终确定，导致投资费用目标仍具有较大的不确定性，因此，方案设计的经济技术评审是确定投资费用目标的基础工作。在这个阶段，项目的外在造型及内在功能的有机结合是重点考察内容。结合这个工作重点，首先，要有针对性地做市场调研及询价考察，及时提供设计方案的经济评估报告，供业主及设计单位决策之用；其次，通过组织造价及各专业人员参加专项投资指标分析论证会，编制一份完整的项目投资估算分析报告，并提供可能的节约投资的建设性方案，供业主确定投资控制目标时参考。

3.2 设计阶段的成本控制

所谓限额设计是指：“按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破”。

设计阶段实行限额设计是控制成本的有效手段，限额设计能够促进设计单位优化设计，使设计人员在设计时以成本为出发点，做出方案比较，用最少的投入取得最大产出，从而有效的控制项目的投资。

3.3 施工阶段的成本控制

针对房地产项目施工阶段的特点及成本管理存在的问题，本文认为房地产企业应该从施工准备阶段成本管理、合约执行管理、资金计划编制、工程变更签证管理等几个方面进行成本控制。

实际合同金额小于合约规划金额时，经办部门需要对差额产生的原因进行阐述，并判断出差额的后续使用方式：合同范围减小，后续要签订新的和同，则将差额编制为新的合约规划；合同金额被压缩或规避风险，预计会产生相应变更，则将差额归入该合同的预估变更；合同成本节约，则将差额归入规划余额，以备其它合同使用。实际合同金额大于合约规划金额时，经办部门需要对合同范围进行分析，考虑规划余额能否够弥补差额，是否需要启动预警机制，取消合同签订等。

4. 成本后评估

4.1 成本管理后评估

以合约计划确定的单项工程为单位，开展成本管控后评估。首先比较结算成本与目标成本的变化状况，并分析造成变化的原因，以及造成的影响大小，列表进行量化分析说明、判断。分析结算中设计变更、工程签证造价的比重，变更签证原因，分析造成此变化的部门及岗位的责任范围，以便进行目标成本绩效管理考核。按照项目特点，进行包括单位面积造价，单位面积主要材料用量等项目指标的计算分析。

4.2 采购管理后评估

房地产产业是一个综合性产业，同时也是一个资源整合性行业，从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备到广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购。因而采购活动在地产企业占据了重要位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，乃至项目开发进度，因此采购管理强调资源整合的质量和效率，房地产企业应重视对采购管理的后评估。采购管理后评估主要包括合约规划评估、重大采购项目评估、合约管理评估、供应商管理评估等几项。

5.结束语

本文主要对房地产项目在成本预算与计划阶段进行有效的目标成本、合约规划管理。在成本实施阶段基于合约规划模板进行合理的成本控制，在成本核算与分析阶段通过各个部门对各项目单元发生的成本数据进行收集汇总，对成本进行分析，及时发现问题并采取相应的措施。在成本后评估阶段主要从成本管理后评估和采购管理后评估两个方面开展研究。

参考文献

1. 成虎. 工程全生命周期管理[M]. 北京: 中国建设工业出版社, 2011.

2. 张浩, 吴炜煜. 基于合约事务的工程项目费用管理 [J]. 清华大学学报(自然科学版), 2005(03): 293-296.

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