大型项目设计管理工作浅析

大型项目设计管理工作浅析

宋丽娜

北京新界工程设计有限公司 北京 571199

摘要：在国际优质的设计资源越来越多的参与国内项目、国内大型的开发和建筑企业越来越多的走向国际市场的背景下，建设工程对管理提出了国际化的更高要求。设计管理工作作为其中一部分，贯穿项目计划阶段至交付使用的全过程，对于项目决策和顺利进展起着相当的影响作用，一定程度上设计管理工作的成败甚至决定着项目的成功与否。探索和积累成功的项目管理经验成为时代课题。

关键词：项目；设计；管理；EPC工程

随着我国建筑工程市场的成熟以及全球布局的发展战略，建设工程显示出这个时代更加突出的特点：建设工程国际化、EPC工程市场化、投资需求简明化、专业分工精细化。因着这些变化，工程管理的要求越来越高，设计管理在建设项目管理过程中的作用也越来越被重视。

1. 设计管理工作基本内容

设计管理工作属于项目管理工作的一部分。大型项目和EPC项目因项目复杂性的关系和统筹各设计相关方的需要，独立设置设计管理工作版块。设计管理团队站在实现项目最终目标的高度开展工作，高于各设计单位对设计本身的单一的关注。设计管理工作包括范围管理、资源管理、流程管理、进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理、风险管理和验收管理。下面将分别进行阐述。

1. 1. 范围管理

设计的范围管理包括一般范围和交叉范围与模糊边界。对于明确一般范围比较简单。而交叉范围与模糊边界往往需要管理者更为重视。当存在交叉范围时应审查范围重叠或包含部分以避免重复，当模糊边界存在时应明确范围归属以避免遗漏。范围的问题多出现在交接处，工作双方或多方需要在范围界定中明确交接部位和交接方式，确保范围无缝对接。

1. 2. 资源管理

设计管理的首要工作是选择项目匹配的设计资源。其次，了解各设计资源的需求，为各种交互的需求制定资源协作计划。明确项目直接资源与间接支持资源。明确资源优先级。重点关注与项目需求匹配度不高的资源，保证避免或者减少资源协作过程的短板效应。

1. 3. 流程管理

制定项目的设计工作流程包括明确平行工作内容、纵向衔接工作内容、交叉确认工作内容、统筹汇总工作内容、分项展开工作内容、以及循环反复工作内容。工作流程管理中关键需要明确各个工作活动开展的先行条件因素和可能制约因素，以及随着项目推进渐进明细工作内容启动程序、规定计划外发生事件启动或否定程序。

1. 4. 进度管理

进度管理的工作内容包括制定合理的进度计划及监督进度按照计划进行。进度计划制定过程需要组织相关方共同参与及相互确认，使计划可行。项目相关计划包括项目总体的里程碑计划、各个设计专业的节点计划、不同设计单位和不同设计专业之间的交叉衔接工作计划。计划时需充分考虑工作反复和确认周期的情况，并在总里程碑内找到计划外可控时间作为可能发生的补救措施。

1. 5. 质量管理

设计的质量管理体现在计划阶段、设计阶段和施工阶段。计划阶段工作重点在于明确项目的质量目标，譬如绿色建筑、国内外奖项、优质工程、适用标准等。设计阶段将依据质量目标完成设计成果；设计成果质量确认通过上传需求方、下达施工方及监理方等，形成一致确认的会签文件后，方可投入施工使用。施工阶段的设计单位或人员虽属于配合角色，然而对于项目的质量目标相较施工人员更为清晰，需要在工程配合的过程中有着统筹的意识。项目管理团队需要组织设计人员在施工进场时重视设计交底和问题解答、在施工过程中主动监督和技术确认、生产加工过程提供技术指导和改善意见、缺陷内容提出整改通知、问题部位配合变更设计、过程验收积极参加，以及提供最终的设计验收意见，达到设计与相关方共同确认通过的效果。

1. 6. 成本管理

设计管理对成本控制的意识可以起到未雨绸缪的作用。如启动阶段参照同类项目制定合理的投资规划、计划阶段根据项目定位选用匹配的设计资源、设计阶段提供造价指导、审查设计成果阶段结合工程预算、工程施工阶段根据设计指导进行产品替换、增加施工过程的设计监督与配合、减少工程返工以及控制设计变更。通过设计把控实现与工程、质检、成本控制等管理团队更紧密的结合，形成一致目标。

1. 7. 沟通管理

设计的沟通管理更注重有效表达，多是需要结合设计图纸讨论，也是其工作中特殊的地方。在制定沟通管理计划时需明确沟通机制、建立信息平台、规定保密级别、规定紧急程度、明确沟通窗口、规范沟通文件，并设置沟通监督。当沟通出现问题时提供解决方案；当取得协调一致的沟通意见后跟进落实沟通内容。

1. 8. 风险管理

设计风险管理重在预见可能的风险存在和预备防备措施或补救方案。设计风险常见的有颠覆性设计变更、设计失误或错误、相关设计规范变化、设计进度受各种因素制约或者导致停工、设计资源解除或者替换。无论哪种状况出现都需要重新评估和计划。

1. 9. 验收管理

项目设计管理团队组织的验收偏重于满足设计规范和实现设计效果。设计验收贯穿于施工全过程，包括分项验收、分部验收、阶段验收、整体验收、最终验收和项目移交。每项验收工作开展过程又分为组织验收、汇总验收意见、发出验收不合格项整改通知和发出验收合格确认。为了推动大型项目的验收通过，在每次组织正式验收之前还进行自验收和预验收。针对整改通知的不合格项，将进行整改后逐一复验，直至通过确认。最终的验收合格报告作为项目竣工备案和移交使用方的资料存档。

正是因为有着以上的各个方面的系统的管理，才能成为项目建设过程的保障，才能保证项目管理决策能够合理、计划能够实现、进展能够顺利、监控能够有力、验收能够合格、项目能够成功。

2. 设计管理工作难点分析

设计管理工作的基础在于了解设计过程的困难和掌握设计与施工衔接容易出现的问题。在设计管理的工作过程中，需要主动关心和帮助各方推动解决工作困难和预见可能的问题，做到克服困难和未雨绸缪。

2.1. 排除相关制约因素

设计不能顺利进行往往因为其他制约因素。有来自于不同专业的技术问题，需要设计管理人员牵头组织讨论；有来自于商务或者计划调整的其他问题，需要在管理层面推动解决。针对某一设计单位本身而言，处理制约因素存在一定的沟通局限和被动态度。

2.2. 推动各方有效沟通

改变参建单位的被动态度需要有效沟通。有效沟通能够起到充分调动设计资源积极性的作用。行之有效的方法、态度、语言、情感联系，针对不同的问题能够起到不同的作用。而国际合作中更需要的是对项目的责任感、诚恳的态度、中立的立场以及对专业的尊重。

2.3. 组织各方成果确认

设计成果确认的意义在于准确指导施工。成果确认的内容包括满足需求使用方的要求、满足投资建设方的标准、满足相关国内外规范、满足投资概预算、满足其他相关设计专业需求、满足施工落实需要、满足技术安装指导等等。设计成果确认是一个需要组织多方共同确认的过程，任何单位的缺失意见都可能导致设计文件的不完善，都可能带来后期的被动局面，是设计管理中的一项重要任务。

2.4. 制定交叉工作计划

进度计划中的难点在于交叉衔接控制，尤其对于没有自由时间的工作内容。作为项目管理者应尽量为每一工作创造自由时间，同时督促前置条件工作完成，必要时将前置条件工作分解，提前了解工作是否能按时结束，对于不能按时结束的工作内容评估影响，制定补救措施或寻找额外工作时间。

3. 经验教训的意义

项目执行过程中和项目结束后，需要总结经验教训，作为未来工作的指导。经验教训可来自于项目内部团队总结，也可来自于同类项目参照。重视经验教训可避免损失和提高效益。作为项目管理者应不断完善经验教训知识库。

结束语：

设计管理在大型项目中、在EPC项目中、在国际合作项目中已经成为项目管理工作必不可少的一项。提高对我国从业人员的行业水平的要求以及规范制定相关的工作内容，既是市场发展的需求，又是完善中国相关标准的积累，相信未来的国际工程项目中设计管理将发挥越来越多的统筹作用。

参考文献：

1. 王海涛.大型综合建筑项目的设计管理分析[J]住宅与房地产.2020(02):140.

2. 杨燕；白洁.我国大型施工企业设计管理体系构建探讨[J]2018(07):33-36.