践行创新理念，提升质量管理 ------- 运用“质量管理三角形定律”理论进行“丛台花园”项目质量管理

践行创新理念，提升质量管理 ------- 运用“质量管理三角形定律”理论进行“丛台花园”项目质量管理

生加旺

南通市达欣工程股份有限公司， 江苏 南通 226671

摘要：邯郸市丛台花园项目地处市中心，是我公司进入邯郸市建筑市场的第二个项目，该项目能否在保证质量、工期、成本、安全的前提下完成全部施工任务，是关系到我公司能否立足邯郸市建筑市场的关键性一步。在该工程实施前，项目部严格质量管理，在提前策划、明确责任、分解流程、过程控制、检查验收的基础上，运行新的“质量管理三角形定律”创新理论，加大管理深度、强调实际操作性，强化质量执行结果的系列措施，取得了良好的效果。

关键词：精细化管理；可操作性；执行力

1 理论背景

1）社会背景：邯郸市丛台花园项目地处市中心，是我公司进入邯郸市建筑市场的第二个项目，能否打赢这一仗，是关系到我公司在邯郸的生存，是关系到我公司能否开辟邯郸建筑市场进行发展的关键性的一项工程。

2）行业背景：目前工程建设企业的质量管理都是遵循最基本的国际标准化组织制定的《质量管理体系》以及从这一理论引伸过来的《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2017）、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2017）、《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）、以及企业的相关质量管理制度等基本形式，遵循PDCA循序改进理论进行的。多年以来，施工质量管理理论一直没变，更没有进行过大的突破。

3）工程简介：邯郸市丛台花园项目，含10幢26~32层的高层住宅楼，总建筑面积25.2万平方米。该工程地处市中心，施工场地狭窄，建设单位要求该项目必须创河北省安济杯。

2 选题理由

邯郸市丛台花园项目，地理位置特殊，质量要求高，加之是住宅结构项目，外围突出节点较多，项目质量管理是否成功，关系到我公司在邯郸市的生存和今后的发展，影响巨大。目前工程建设施工企业的质量管理，还是遵循最基本的国际标准化组织制定的《质量管理体系》以及从这一理论引伸过来的《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2017）、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2017）、《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）、以及企业的相关质量管理制度等基本形式，遵循PDCA循序改进理论进行的。但所有这些规范、条例、制度仅仅局限于书面上，笼统性、抽象性比较强，管理重点并不突出。如何具体应用到实际工程中去，不同的人实施效果大不一样，基于这一现象，给施工企业提出了新的质量管理要求。

3 管理重点与难点

3.1 质量管理三角形定律的图形说明

质量管理三角形定律，形象地说明了质量管理与精细化管理、可操作性、执行力之间的密不可分的关系，形成三足鼎立之势，共同构建了质量管理的核心三要素。

“精细化管理”，所谓细部决定成败，这里强调质量管理从细部入手，通过对整个项目全方位全过程全员参与的管理，即全部的施工过程、所有建筑材料（构配件）和设备、涉及的施工技术、参与的全部施工人员，以及测量方法和改进措施都需要全部掌握，充分考虑，包括从项目施工前的策划、施工准备、项目实施、验收全过程的都需充分考虑；同时也是涉及全员参与的动态的管理过程，从“人、机、料、方、环、测”六个方面都必不可少。不但要全面，更要细化，要深入，涉及每一个细部。

“可操作性”，即每一项质量管理措施、施工技术方案和相关质量管理制度的出台，都要结合本公司施工现场和人员等相关方的具体特点，在实际应用中具有可操作性。包括人员的进场培训方式、技术措施的选用、质量验收人员的设置、质量奖罚措施、绩效考评细则等等。在这里侧重强调要适合我们现场管理的需要，制度不但要有，关键要行得通，包括对它形成支持的领导作用、团队组织结构。

“执行力”，制度再好，它也离不开人的管理，最终它还是要靠人去执行，某种程度上，制度的好坏，取决于人的执行力。著名“海恩法则”理论告诉我们，执行力取决于人的责任心和业务水平，有责任心，业务水平不高，执行肯定有困难，同样，业务水平很高，担缺乏责任心，工作也不可能做好。

从质量管理三角形定律的图形中可以看出，精细化管理、可操作性、执行力构成质量管理的核心三要素，三者缺一不可。执行力位于三角形的顶部，说明无论是精细化管理、可操作性，都离不开执行力，也说明执行力是最重要的一个核心要素。

3.2 质量管理三角形定律的理解和实施

在此定义“质量管理三角形定律”，并不是说传统的《质量管理体系》以及从这一理论引伸过来的《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2017）、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2017）、《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号）、以及企业的相关质量管理制度等基本形式不需要了，作为质量管理最基本的原理，这些规范、条例、制度还是必不可少的，它仍是当前乃至将来质量管理方面主要的应用工具，只不过在此基础上，我们总结并提炼出相对于我们施工企业而言更突出的几个环节，有重点性的抓住这几点，能更好地掌握施工过程质量，有效提升施工产品质量，能达到事半功的效果。

正如上面所说，制度再好，它也离不开人的管理，最终它还是要靠人去执行，如何去实施，是项目部面临的一项首要问题。

4 管理策划及创新

1）全面策划：开工伊始，项目部本着从管理深度上入手，着力细化质量管理，提升质量精细化管理水平，包括从人员、材料、技术措施、工序验收、测量手段上，重点进行深入分析研究，从质量，兼顾安全、进度、成本四个方面进行全面策划，以确保项目质量目标的实现。

2）积极做好质量管理创新，在可操作性上狠下功夫，努力探索适合施工企业现场质量管理的操作性强的新点子、新思路、新方法，做到既有实际操作性，又简单方便，对施工质量的开展能起到很好的推动作用。

3）做好管理力度的强化，提升品牌形象。项目部在管理力度上下大力气，制定并明确各级管理岗位责任制，同时针对管理人员制定切实可行的质量管理绩效奖惩评定体系，形成闭环管理，真正提高质量管理的执行力。

相同的施工项目，不同的人去管理，最后的效果肯定不可能完全一样。抛开配置的人员、设施、材料和技术措施以及施工环境外，影响最大的还是人的执行力的差距，如何提升质量管理的执行力，其实也对人员管理（包括对管理人员和劳务人员）的一种新的创新。

5 主要管理措施与风险防范

5.1 主要管理措施

（1）全面策划：开工伊始，项目部本着从管理深度上入手，着力质量细化管理，提升质量精细化管理水平，从“人、机、料、方、环、测”六个方面，通过对全部施工过程、所有建筑材料（构配件）和设备、涉及的施工技术、参与的全部施工人员，以及测量方法和改进措施都要仔细分析研究，制定切实可行的工作机制和验评标准，明确岗位职责和考核机制，确保项目质量目标的实现。

（2）管理是否具有可操作性，与精细化管理密不可分。建筑工程产品不同于我们常见的可流通性产品，它一般以现场操作为主，工厂化内生产较少，产品质量当然也很特殊，所以在质量管理上，要从技术方案的选择、施工机具的采用、劳务队伍的评价选用、材料的采购和供应等等与所建工程是否适应，与施工现场的周围环境和气候特点是否适应，包括项目经理部的团队组建、规章制度的设置等等，也均需充分考虑所建工程的要求来做细化和调整，只有充分考虑各方面的因素，制定的管理制度才能更适合我们操作，在实际运用中才会更自如，才更有益于我们的质量管理工作。

有了制度，还得有相应的人去执行，执行的人要深入学习并要完全了解制度的含义，这样在操作时才能科学合理的运用，只有同时具备可操作性的制度和执行制度的人，我们才能说管理具有可操作性。

（3）除了从思想上强化质量意识外，在制度上进一步完善绩效考评机制，彻底解决执行力低的问题。每个企业都有一套健全的质量管理制度，关键是如何执行，怎么将这些制度贯彻到实处。有时说执行力问题，倒不如说是“面对人情观念的问题”，我们有时很难把工作与人情分清楚。人都会讲感情的，一点人情都不讲也不太现实；现场质检员发现问题后，本着“一提醒、二警告、三处罚”的原则（这样能做到仁至义尽，能说得过去），对屡教不改的班组，坚持依章办事、对照细则进行处罚。当然，罚款要掌握一个度，好的队伍，适当的加一些经济杠杆，能起到促动作用，罚款过大，可能会把好的队伍吓跑，毕竟人家是来为你服务的，这一块与甲方对总包单位处罚性质毕竟不一样；差的队伍，你力度再大，就是泥巴上墙，扶不起来。这个时候，只能压缩他的承包范围，尽快把这个队伍撤走，因为你罚不罚款，他还是一个样子，罚到最后，他不可能不拿工程款，最后还会赖上你，最终受影响的还是我们（钱没少给，质量上不去），当然对劳务人员，项目部制定了相应的奖罚细则，确保有错可罚、有罚可依。

在对待管理人员方面，项目部也制定了一整套绩效考评奖惩机制。 对管理人员进行考评，满分100分，每发生一次错误扣1分，减单日工资1元钱。例如：施工员放线错误引起返工；现场钢筋品种或规格用错，经质检员验收不能发现；现场存在质量问题，质检员不能及时发现等等方面，扣减相关质检人员的工资额，从而达到自我加强、减少现场质量问题的发生频率。

通过对劳务人员和管理人员制定切实可行的绩效考评制度，让他们从思想上，真正体会到这项制度是对他们是起约束作用的，不只是停留在纸上，这样在行动上，他们才会主动积极地对照质量标准进行检查验收，减少和避免质量问题的出现或重复出现，让执行力真正发挥作用。

（4）任何管理都首先离不开领导作用。在建立健全项目部质量管理体系的同时，要着力强化领导作用、树立项目经理第一责任人的质量意识。一个项目管理得好，应该说项目经理起的主导（主要领导、领头羊）作用很大，因为项目部所有的人员聘用、团队组建、工资定级、队伍选用、材料采购、设备投入等权力都集中在项目经理一个人身上，他有行政决策权、用人支配权、用料定价权、分包付款权，他的理念、行动和方式直接决定了项目质量管理的好坏。

特别注意的是，大多数项目的管理重心可能还是放在进度上，认为多花一个工，浪费几百块钱，向前赶一天，工期提前一天，这就要求我们很好把握质量和进度这对矛盾的一个平衡点，掌握一个度，不能顾此失彼。

质量上，项目经理应积极支持质检员的工作，工作中杜绝“人情关系”，才能加强执行力的有效落实。你项目经理重视了，下面的人的工作就好做，相反，底下人说得再多，你听不进去，等于这项工作还是很难落实，因为有些工作做起来要人手要材料，你作为项目经理不支持，人才财力就无从落实，这个事就肯定办不了。所以，项目经理的作用是项目部其他任何人都无法替代的。

（5）充分发挥项目团队优势。要做好项目质量管理工作，刚才说项目经理是关键，他的核心作用（领头羊）不可动摇（但这么大的项目，都靠项目经理一个人，肯定跑不过来）。所以，作为一个团队，工作不是一个人做的，还需要大家来共同承担。目前一般项目上管理人员配备都比较齐全，作为项目经理，要把管理人员的潜力挖掘出来、发挥出来。通过管理给项目增值。所以，项目管理人员要有企业主人翁的高姿态，现场上要主动积极的查找问题、发现问题，有了问题，不能回避、不能视而不见、相互推诿（我只管质量方面的事，安全方面的事不归我管）。简单的说，质量上返一次工，要花几倍的人工，我们还不谈材料成本，而且目前人工这么贵。所以大家要以一个团结向上、主动积极的心态团结在项目经理周围，共同为项目出力，主动为项目分担，只有握紧的拳头力量才更强大。在现场我们要做到：不但要有能力发现问题，更要有能力处理问题。应该说，真正的质量管理，还是基层一线的现场管理人员，尤其是质检员、班组长的自我质量强化管理，因为所有措施的落实还是通过他们来影响操作人员，来最终实现质量目标的。

5.2 主要风险点及控制防范措施。

“质量管理三角形定律”理论，在强调传统质量管理的同时，更侧重于对结果的管理，希望各位专家、领导多提宝贵意见，对该理论进行进一步完善，同时也希望各位专家、领导通过提出宝贵意见的方式推进“质量管理三角形定律”理论在业内的应用，对施工质量管理能起到积极的推动作用。

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