中国家电企业国际化经营战略研究——以长虹为例

中国家电企业国际化经营战略研究——以长虹为例

李天芳

(陕西理工学院经贸系,陕西汉中723000)

摘要：随着经济全球化趋势的加速发展，国际化经营成为我国家电企业顺应市场竞争的必然选择。从1998年到2008年，长虹十年的国际化经营实践为中国家电企业走向国际市场提供重要的参考价值。面对当前严峻的世界经济形势，以长虹为代表的中国家电企业国际化经营战略应在汲取成功经验的基础上，确立全球化经营理念，在核心技术、市场营销、品牌管理和服务等方面创造竞争优势，提升企业的国际竞争力。

关键词：家电企业;国际化战略

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1000-8772(2009)08-00-0收稿日期：2009-04-16

改革开放以来，我国彩电行业经过30多年的发展，已经形成以整机为主体，配套组件为支撑，品种规格基本齐全，生产规模的较为完整的工业体系，成为世界头号彩电大国。90年代后，面对激烈的国内市场竞争，国际化经营成为我国家电企业寻求生存和发展的战略选择。作为中国彩电行业的龙头企业——四川长虹集团，历经十年的探索和实践，在国际化经营方面取得过骄人的业绩，也有沉痛的失误。总结成功经验，反思失败教训，不仅有助于推动我国家电行业健康持续发展，而且对我国其他行业企业的国际化经营提供重要借鉴。

一、长虹国际化经营的十年历程回顾

在20世纪90年代末期，面对国内异常激烈的市场竞争和严峻的国际形势，长虹提出了全球化经营的发展战略，经过10年的摸索和实践，长虹的国际化路线图逐渐明晰，即从产品、资本、品牌、人员四个层次，打造全球化企业形象。

(一)产品国际化

1998年，长虹开始大举进军海外市场，当年完成出口121万美元。2001年面对严峻的国际经济形势和价格持续走低的行业状况，长虹产品出口突破1亿美元，比上年增长219％。2002年以后，长虹的海外业务更是突飞猛进，每年出口销售额均在4亿美元以上。目前长虹的产品和服务覆盖东南亚、中东、澳洲、美洲、拉美、北美等100多个国家和地区。

(二)资本国际化

2000年，长虹开始设立海外工厂，先后在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国陆续成立印尼长虹、澳洲长虹、欧洲长虹。其中长虹在捷克投资的家电生产基地是迄今为止中国在捷克投资最大的一个项目，也是中国家电企业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地。2008年，长虹投资扩充在印尼的生产经营基地，标志着长虹资本国际化进入了一个新的阶段。

(三)品牌国际化

长虹首先将距离中国最近的东南亚市场，定义为长虹的品牌市场，以树长虹品牌为出发点，重点打造中国知名品牌形象。在美国、欧洲、中东、非洲等地以推广特定产品、参加各种世界知名消费电子产品展览会得方式，提升长虹品牌全球知名度。2007年，长虹品牌价值已达到583.25亿元，跨入世界品牌500强行列。目前，长虹品牌在印尼、中东等地已跻身当地家电第一品牌。

(四)人员国际化

为扩展国际市场，长虹非常重视人员国际化，采用走出去和请进来相结合的用人机制，一方面对员工进行国际贸易知识培训，一方面，大力招收国际贸易人才，特别是在海外办事处招纳了一些当地懂企业运营、具有强烈敬业精神的国际化职业经理人团队，确保长虹在国际化竞争中能够游刃有余。同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略，来自日、韩、美等国的大批技术、管理专家加盟长虹。

二、长虹国际化经营的成功经验及存在的问题

(一)长虹国际化经营的成功经验

1.理性确定目标国别市场

在选择目标国别市场时，我国大多数家电企业将发达国家作为投资的首选地，然后逐渐拓展到发展中国家。长虹在借鉴国内市场成功经验的基础上，结合企业经营实力和国际市场调研结果，确定以印尼、北美、澳大利亚和东盟国家和地区为主要目标市场，集中企业优势资源和技术开拓发展中国家的家电市场，为参与发达国家市场竞争积累了丰富的经验。

2.采取组合的国际市场进入模式

中国家电企业走向国际化有三种模式：一是通过贴牌走向国际化；二是以自有品牌直接进行国际市场；第三种是通过收购海外经营不善企业进入国际市场。在中国家电进入国际市场的初期，大部分企业都采取的是OEM。在进入模式的选择上，长虹根据自身拥有的制造优势、技术优势，针对目标市场的环境差异，选择了自有品牌、加工定制、OEM加工相结合的进入方式，不仅有效地降低了单一模式所带来的风险，而且也使市场得到了迅速拓展，企业的市场竞争力提高。

3.差异化的国际市场营销战略

为了迅速占领国际市场，长虹制定了差异化的经营战略，针对不同的消费市场，确定不同的产品定位与市场定位，采取不同的经营策略。如在越南、非洲、印尼等发展中国家以大众化、实用性强的CRT产品为主；在欧洲、澳大利亚、中东、美国等发达国家以数字高清平板电视、TV/DVD/VCR组合电视、数字卫星接收机、酒店电器等高技术附加值数字新品为主。

4.全球化的品牌文化建设

长虹在产品进入海外市场的同时，大力推进品牌国际化战略，制定了详尽的战略计划及部署。在市场运作上采取海外根据地战略，首先在印尼、澳洲、捷克、中东、俄罗斯等地构筑庞大的营销网络，进行品牌传播和推广，使“长虹”品牌成为海外市场上最受欢迎及销量最大的家电品牌之一。在此基础上，长虹立足全球市场，明确提出要依托长虹品牌在印尼、澳洲、捷克、中东、俄罗斯等地已有的良好基础，由易到难，由点到面循序渐进地将长虹品牌打造为世界知名品牌。

(二)长虹国际化经营存在的问题

1.技术创新能力不足

随着数字技术的普及，家电产品的核心技术及技术附加值正越来越多地从整机向关键元器件和软件领域转移，没有核心技术，产品的国际市场竞争能力很难持久。尽管自2004年以来，长虹加大了技术创新投入，推行“三坐标”战略，并及时调整海外战略及出口产品结构，针对海外市场特点研发新品，取得了一定的成效，但距离具有国际影响力的世界级企业的要求还存在较大差距，国际创新平台和研发基地较少，尚未形成具有国际竞争力的世界级创新和研发体系。

2.国际人力资源匮乏

打造世界级企业，需要大量具有国际贸易、投资、金融等方面专业知识和技能的人才。经过几十年的磨砺，长虹虽然已经聚集了大批高素质的管理人才、技术人才。但是，已有的人才储量难以满足长虹打造世界级企业的人才需求。人才问题仍然是长虹走向世界所面临的最大瓶颈。

3.国际风险管理体制不健全

2004年年末，长虹在美国的进口商APEX公司拖欠账款高达4.675亿美元，而可能收回的资金仅有1.5亿美元，这意味着最高可达3.175亿美元的欠款白白流失。[1]然而，从长虹近年来的发展历程来看，长虹的巨额应收账款并不仅仅是财务问题，其根源是企业的信用风险管理问题，特别在产品发送过程中没有严谨的风险控制体系。

4.国际市场营销策略存在失误。首先表现在对美国市场的过分依赖。为了开拓发达国家的市场，长虹以美国市场为突破口，实施低价策略。但是，2003年美国对中国彩电企业的反倾销调查判决给长虹的国际化道路带来了沉重打击。[2]其次，表现在长虹销售渠道高度集中，使渠道失去灵活性。在美国市场，长虹主要以APEX品牌的名义，通过以沃尔玛为代表的美国大型连锁超市销售产品，销售渠道单一，导致长虹遭遇了重创。

三、推进长虹国际化经营的对策

(一)转变传统观念，树立全球化经营理念

一个全球化的企业需要具备全球管理能力、创新意识、对市场的深入理解和全球的业务网络，才能参与全球竞争并在行业价值链中获取最大收益。随着长虹海外经营业务的不断拓展，面对的市场环境会越来越复杂多样化，只有以全球视角来审视并组织自身企业，树立全球化经营理念，在明确自身在全球市场上位置的基础上，在全球市场范围内寻求和把握机遇，采取不同的竞争策略参与全球市场竞争，才能在竞争中求得生存和发展。

(二)加大技术创新力度,提升国际竞争优势

以技术创新提升国际竞争力是支撑企业持续稳定发展的重要方面。尽管长虹已经成功打造了四大核心技术能力,但是与世界发达国家的企业相比，长虹在关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新等方面还存在较大差距，具有国际竞争力的技术创新体系还需进一步健全和完善。为此，要在全球范围内对国内外资源进行优化整合，加大技术创新力度，进一步提高企业的核心能力，进而在全球竞争中赢得竞争优势。否则，其产品、服务的品牌化很难实现。

(三)加强品牌建设和管理

尽管长虹在发展中国家的新兴市场和欧美市场已有一定的知名度和市场份额，但是，在国外强势品牌已先期进入并占据国际市场主导地位情况下，长虹要打造具有国际知名度与美誉度的全球化品牌，必须加强品牌建设和管理，靠品牌在全球范围内占领市场，赢得市场份额。为此，长虹必须转换视角，从国际市场消费者的视角出发，研究消费者的价值需求，明确不同层次消费者期望的价值点，有针对性地进行品牌的塑造和推广。

(四)加强和完善国际营销网络。在国际营销网络建设方面，长虹需要建立更加完善的信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销。在国际营销人才培养方面,长虹应继续启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养既具有扎实的营销专业知识又熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才。

(五)积累了一定的跨国管理经验，但是现有的管理能力还难以适应新经济形势下的国际竞争，也不能有效满足企业国际化的要求，需要建立起更为完善的国际化规范管理体系，尤其是在全球化的组织架构、跨文化整合以及危机管理方面，长虹还存在很大的差距，需要进一步完善企业管理机制，提高企业管理水平，增强抵御国际风险的能力，提升国际竞争力。

参考文献：

[1]张曼夫,李浅.长虹国际化为何屡受挫[J].知识中国,2003,(6):26.

[2]赵伟,管汉晖.中国彩电企业遭受美国反倾销诉讼的原因和对策分析[J].国际贸易问题,2004,(8):78.