转变观念提高认识为农信社永续发展而奋斗

转变观念提高认识为农信社永续发展而奋斗

曹磊

曹磊

山东省菏泽市曹县农村信用合作联社274400

2014年，曹县农村信用合作联社在省联社、办事处的坚强领导下，立足实际，坚持“四个面向”的市场定位，转方式、调结构，加大高管营销、社区银行建设，加速网点转型，实现了各项业务持续健康快速发展。截至2014年末，各项存款余额达94.22亿元，较年初增加16.27亿元，各项贷款余额达61.67亿元，较年初增加11.41亿元，实现各项收入7.36亿元，增幅28.46%，经营利润3.23亿元，增幅45%，居全市前列。

一、着力高管营销，铸育主体支撑，强农信社永续发展之体

信贷管理归根在与人的管理和贷款渠道建设，贷款质量的高低，取决于发放贷款主体的素质高低，农信社的永续发展关键取决于是否有坚强支柱的主体支撑，省联社张建民理事长曾讲要把信贷资源掌握到最受信任的少数人手里，发挥信用社高管的“顶梁柱”作用则是重中之重。

（一）转变观念，充分认识高管营销。

客户经理配备不足，年龄老化，素质不高，配置不合理一直是困扰信贷业务发展的难题，是制约贷款质量提升、信贷管理水平提高的最大“瓶颈”。另一方面，信用社高级管理人员极其优越的人脉资源，良好的沟通、协调能力未得到充分利用，造成了人力资源的极大浪费。为打破这种“两苦”局面，曹县农村信用合作联社转变观念，从解决当前问题出发，提高认识，在现有基础上把怎样搞好发展，怎样提高质量与解决实际问题对应起来，转变信用社高管人员职能定位，重新梳理、调整高管职能，将单纯的管理者培养成优秀的大客户经理，充分利用高管人员的客户资源和人脉优势，破除制约信贷业务永续发展的“两苦”困局。

（二）多措并举，强势推动高管营销的有序开展。

一是抓保障。加强组织领导，成立以理事长为组长，其他班子成员为成员的领导小组，负责对高管营销工作进行督导、推进。明确信贷管理部门负责进行统计，并根据完成情况进行通报。

二是抓考核。灵活运用绩效考核杠杆导向作用，进行激励引导。先后制定和完善了《关于信用社主任兼任客户经理的通知》、《关于做好信贷客户储备活动的通知》及《关于切实做好高管责任营销贷款活动的通知》相关绩效考核办法，针对不同的时点、不同时段，不同群体采用不同的绩效奖评措施，并由审计部门定期进行立项审计，确保了高管营销机制的连续性、持效性和严肃性。

三是抓表率。连续两年组织“送福”活动，实施“走出去”和“请进来”战略，联社班子成员亲历亲为分片全程参与、部室经理、信用社主任带队，客户经理参与，对全县大中小企业、乡镇驻地的私营业主、个体工商户、城乡居民进行挨家挨户的上门宣传营销，宣传、推介讲解信贷产品，深入一线了解企业生产经营情况和资金需求情况。同时不定期组织召开客户座谈会，将客户“请进来”，共同交流经营中遇到的问题并寻求解决的方法。此举不仅有效打破了“坐门等客”传统营销做法，而且有效储备了客户资源。通过此活动，共发放宣传单50000多张，储备客户1640户，发放贷款约3.5亿元。

四是抓制衡。对不放款的高管，利用岗位制约，不放就淘汰，放不好就问责，“两头挤”。实行“双岗双薪”，对于高管营销的责任贷款按照客户经理绩效考核办法另外计发绩效工资，包括客户维护费、贷款管理费用以及利息收入绩效，激励高管营销的积极性和主动性。

（三）循序渐进，高管营销已成惯常态。

目前，在曹县高管营销工作已经广泛得到认可，已成为一项常态化的工作，高管营销工作已成为年度履职考评的一项内容，和职务挂钩，高管大客户经理已由自律约束变成一种潜意识自觉行为，得到扎实有效推进，止2014年末，高管共营销贷款726户，金额5亿元，实现了信贷资产量与质的双向提升，有效推进了信贷业务的永续发展。

二、推进社区银行建设，普惠社区金融，造农信社永续发展之路

金融之道常在金融之外，农信社没有大银行的“牌子”响，也没有股份制银行“活”，产品研发和整体抗风险能力等等远不如大银行。农信社在金融业可谓弱势群体，若变弱为强，需定发展之位，以服务社区为本，推进社区银行建设、抓营销渠道、强化基础客户，普惠社区金融是农信社转型发展的新蓝海。

（一）提高认识，加快社区银行建设的步伐。

在金融产品和服务同质化的今天，单一的金融服务显然已不能完全满足客户的需求，为更好地服务市民，面向社区的定位，需要我们提供更能贴合客户需求的服务，即要贴身营销。恰好我们信用社最大的优势在于其亲民性，植根于民众的特点和深耕细作的经营方式，利于我们提供更便民的人性化服务。进社区，发展社区银行，我们信用社的优势明显。利用社区，抓渠道建设，强化基础客户，是农村信用社“接地气”，主动调整信用社发展方向，增强信用社市场竞争力的蓝海战略。鉴于这种认识，我们成立了专门的委员会，强力推动，由业务发展、科技、监察保卫、基建、会计等部门的负责社区金融建设实施，并根据农村、城区、城乡结合部等不同地区域的具体情况和实际需求灵活选择农金通、自助银行、自助银亭等社区金融类型。

（二）高搭平台、延伸触角，拓宽社区金融服务渠道。

建设新型社区金融服务模式，实现网点的科学转型，完善服务渠道是关键。我们通过做优传统网点、做强外延网点、拓展社区网点，牢牢站稳城乡市场。

一是做优传统网点，整合资源优势，提升服务质量。密切关注曹县城乡规划，网点跟着商业中心、工业园区和住宅密集区走，分析网点发展潜力，优化布局、强化专业服务，将全县城区13处营业网点，按照服务辖区内客户结构和主导产业特点，划分为专业市场、工业园区、社区服务、城区综合服务4大类，分别采取差别化管理和营销模式，提高专业服务水平和网点单产。按照省联社新标识要求，对网点进行统一改造装修，分别设立大堂经理区、自助银行区、现金服务区、信贷业务区、VIP客户服务区等功能区，通过优雅的服务环境、功能合理的分布，满足客户不同业务需要。

二是做强外延网点，加大电子机具布放力度，拓宽服务广度。大力推广便民惠民的普惠金融发展模式，紧跟传统农村向新型社区转变和行政服务、商业资源向社区集中的发展大势，加快以特色精品网点模式、新建“社区、居民区、网点+自助机具（电子银行）”模式、“农金通+自助银行”、“农金通”模式“三大模式”为突破口，以布放各类自助机具和发展电子银行业务为重点，持续构建多层次、全覆盖的社区金融服务体系。

三是拓展社区网点，实施“金融机具进村入社区”工程，抢占市场先机。以“足不出户可缴费、身不出村存取款，田间地头能转账”为标准，全面布控自助设备、农金通以及电话POS，截止2014年底全县共安装自助设备157台，布放农金通446台，电话POS机512台，平均每个乡镇设1处营业网点、3台ATM机、18台农金通、15台电话POS机，初步构建了“基础金融不出村（社区）、综合金融不出乡镇（街道）”的服务体系，抢占了市场先机。

（三）成效初现，实现“三个明显提升”。

一是网点销售能力明显提升。按照“功能分区、服务分层、客户分流”的原则，促进了网点功能由交易核算型向营销服务型转变。员工干有方向、赶有目标，激发了员工工作热情，团队意识和进取精神较转型前明显提高。

二是员工队伍精神状态明显提升。通过网点转型，改变“网点分散、职能重叠、单打独斗、各自为政”的局面，建立专业化的网点，实现专业化管理和服务，对每个岗位实行了严格的限时办结制度，曹县农信员工的精神面貌焕然一新，干部员工的凝聚力和战斗力明显提高。

三是社会形象明显提升。通过大力实施社区金融建设，业务办理效率明显加快，客户满意度不断提升，社区金融为曹县农村信用合作联社开辟了经营管理的新天地，实现了农信营业网点多元化经营、综合性服务，进一步扩大社会影响，树立农信品牌。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。过去的一年，曹县农村信用合作联社虽然在高管营销和社区银行建设方面做出了一点成绩，但距任务目标还有很大差距，下一步我们将进一步完善措施、创新机制，在信用社永续发展领域和深度方面进行延伸和深化，打造现代金融企业品牌，进一步提升农信社社会形象，为争创一流金融机构做出更加积极的贡献！